問:我是一位私營企業的“空降兵”,目前擔任行政副總。這家企業經過12年的創業後,總資產已近3億,最近老闆常與我探討一個問題:企業要在這種規模上持繼發展,當務之急是引進一批高素質的職業經理人,但如何替換和安置那些一起創業的老員工呢？對此我也有些考慮,但有些左右為難，希望聽聽您的高見,本人不勝感謝!
楊東龍:首先對你表示同情(開句玩笑),因為這是個在中國大多數私營企業普遍存在的問題,而且非常不容易妥善處理。這些一起創業的老員工大多佔據著某種管理職位,公司想尋求進一步的發展,他們的素質能力可能會不太適應新的要求,所以公司亟需補充新鮮血液。但這些創業員工對公司的成長壯大來說,即使沒有太大功勞，也一定少不了苦勞,加之他們應該又是現實成果的既得利益者,因此要想輕易讓他們主動讓賢或退居二線,恐怕擱在你頭上,你也不會答應。
這是中國企業特殊成長過程中極易出現的衝突。按我解決管理問題的慣常思路,我們首先還是要理清現狀,建立基本判斷和認識,然後在此基礎上才能去設計解決辦法。
這方面的認識大致應包括:其一,老員工一定有老員工的好處。你對他們可能知根知底,他們對企業的方方面面都較熟悉並富有經驗等等;其二,別對職業經理人寄望過高。按我的經驗,不少這類“職業選手”並非真材實料,很多“MBA”也是“嘴”高手低,通過“空降”方式任用他們最好謹慎為妙(對不起,不是指你);其三,企業變革勢在必行。變革是永恆的,這就意味著必須隨時補充新鮮血液,保持企業的活力和生氣,吸納外部經驗和養份;最後,任何人事變動都應確保安全和文化適應。儘管變革不可避免地會帶來暫時混亂和衝突,但企業經營的安全性和文化適應仍然是首要重視因素。
有了基本判斷和認識,接下來便該談談思路和原則,可能會有如下要點:
1.對老員工失去興趣有可能是你太瞭解他們,會有意無意把他們的弱點放大,從而寄希望於“外來的和尚會念經。”其實，他們中的一些人很有才華,也願作出改變,關鍵在於給不給他們新的機會和條件;
2.既然企業變革和補充新鮮血液勢在必行,那你的確需要對佔據管理職位且不太稱職的創業員工進行重新調整和配置,但其基本原則一定是從管理職位的工作分析入手,通過恰當人事配置來滿足公司未來人力資源的需求,而不是一味地非得要用高素質的新經理人;
3.無論採用什麼方法去安置一起創業的員工,最重要的原則都是：你要尊重他們並妥善安置。因為你的行為舉動會被現職員工看在眼裡,記在心上。你應該與這些創業員工多多溝通,達成共識,並儘量公平地提供給他們一些補償或日後的生活保障,以使他們能夠接受變動,心平氣和地離任現職或退出公司。
如果經過以上的認識和思考,你仍然認為有些創業員工是不得不重新安置的,那麼以下方法可供參考:
方法1:循序漸進。一次性的人事變動不宜過大,先處理少量極不稱職的創業員工。一來會對其他創業員工形成警示,促進他們的自我改變和素質提升,二來也不至於造成人事地震,從而危及企業的.正常經營和安全發展;
方法2:降職調任。在擁有幹部能上能下機制的公司較容易做到這一點,如果沒有這種機制,那隻好多多溝通,只要溝通得法,安置得當,相信這些員工還是能夠理解和服從的;
方法3:勸退處理。實在有些創業員工不能適應新的發展,甚至對公司造成負面或阻礙影響,那就需要勸退,除了多做思想工作和深入溝通之外,合理的補償和生活保障應該是必不可少的;
方法4:強制執行。無論降職、調任,還是勸退,通常都會遭遇阻力,但如果勢在必行,那也只好強制執行了。有些老闆會擔心創業員工的報復行為,如散佈謠言,洩露祕密,甚至翻出不為人知的企業老底等等,但事情到了這種份上,只能是硬著頭皮面對了。我就親耳聽過一位大公司的老闆說過:“我們就是要堅定不移地在他們身上開刀。”
方法5:建立機制。這也許是最好的一種方法。機制的種類包括很多,諸如制度、股權、管理結構等方面。如果能夠儘早建立一套完善的機制,大家都會有章可循,有據可依,處理起這類事來,自然就會輕鬆許多,對於歷史遺留問題,可以等機制實施運轉之後,再妥為處理。
最後我想提醒你的是,處理這類問題務必謹慎從事,但如果情勢所迫,那也必須快刀斬亂麻。記得兩年前我曾給一家著名企業擔任首席顧問,碰到的最大挑戰之一就是如何安置一起創業的老員工,老闆有意勸我擔任他的常務副總,我當時回答是:“如果我擔任常務副總,大概有兩種角色可以扮演,第一是劊子手,第二是替罪羊。”