華為的薪酬體制是怎樣的呢?
曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生則從一個體系的構建上作出了具體的剖析。
“薪酬”對每一個人來說，都是一個非常關心的話題，但是，作為HR來說，制定這樣的一個體系首先要著眼於企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：一個是效率，一個是價值。從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性的意義。
“HR要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考量企業的薪酬架構，並在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，並衡量各自的價值。”那麼，對於今天面臨著人心渙散或者石膏流失率的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢?在南國花園會所裡，已經是益華時代管理諮詢公司總經理的張建國先生提出了這樣的一個案例：
“就拿我做的一個珠海德案例來說吧，根據瞭解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老闆的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨幹員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老闆也很委屈：我沒少花錢，怎麼就留不住人呢?”
“這說明了一個什麼?這是因為雖然企業發給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼裡只是一個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼裡，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關聯，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。”
除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度?對此，張建國談到了這樣的一個情況，在一些企業裡邊，在員工階段，企業往往能夠將現金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這個、那個的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家、或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。
結合在華為、聯想、TCL等企業從事人力資源管理十多年的經驗，張建國表示，從企業戰略來講，這型別的企業應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規範的職位說明書，並在確定企業的核心價值觀的層面上，對企業內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立一個嚴密的自上而下的行政管理系。
構建內部公平與外部競爭的薪酬體系
所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當。但具體起來又怎麼執行：
河南有一戶種桃子的農民，在桃子熟了的季節，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應了。可到了吃中午飯的時候主人發現這兩人是摘不完的，於是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報酬，這兩人也答應了。到了下午很晚的時候，這家主人發現這四個人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘完後也是每人二十元。天黑了，桃子終於摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什麼我們乾的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢?
這說明了什麼呢?公平是相對的，而不公平是絕對的，而這個不公平又是怎樣才可以核算呢?張建國提到，處於這種情況下的企業是有很多的，在內部薪酬公平這個問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待後，可能會採取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。由於現代企業是一個分工協作的群體，個人對組織的邊際貢獻很難準確測量，大多數員工總會認為自己貢獻得多而收入得少，總會希望取得更多的報酬，因而“自我比較不公”總是存在。企業要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因而在關注內部公平的同時也要關注外部競爭。
而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標準是：第一看是否能有助於實現企業戰略，第二看能否幫助提升企業戰略，最後看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系後，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是一個比較寬泛的東西，就具體到薪酬的層面上，大約存在哪些不同的劃分?對於企業不同員工來說，又應該怎樣分配才是合理的呢?
對這個疑問，張建國解釋，一般來說，報酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：操作人員基本工資佔月總收入90%，獎金佔10%，無股金;專業人員為基本工資60%，獎金25%，股金15%;中層經理基本工資為50%，獎金30%，股金20%;高層基本工資為40%，獎金20%，股金40%。通過實踐證明，如果合理的運用這種分配形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優勢完成人力資源管理的核心任務。
華為的薪酬體系模型
結合在華為集團多年做人力資源的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業為什麼能夠抑制具有“狼”的精神的“DNA”所在：這首先就是我們剛才特別強調的華為的戰略觀念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一;在具體的職位評估上的完善分級，即：第一，明確公司價值導向，第二，確定職位評估原則，第三，確定職位評估方法，第四，評估職位等級。
當然，確定了這些評價體系與標準後，還要有詳細的、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理性。
譬如，在1995年的時候，華為已經有500多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老闆的時候，由於人數已經不是創業時候的那幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，那麼，這個時候老闆怎麼去簽字呢?(事實上，一般小型企業幾十個人，作為老闆來講，還可能對每一個人瞭解得很清楚，但對於大企業來講這是不可能的)，於是，任正非就要求我們拿出一個薪酬方案制度來，隨後，我們成立了一個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得，隨著會議的召開，我們甚至開出個“唯心主義”來，因為我們老是在西麗湖開，所以肯定就會“稀哩糊塗”了，趕緊換個地方，於是到了銀湖，兩次搞定。其實，說白了就是在這十幾次會議和吵架中找出了問題，積累了經驗，但從中也可以看出，做這個事情是非常需要耐心與研究的。當然，一些問題還是沒有做明白，最後還得請香港的諮詢公司來做。
但這些吵架也得出了一個很好的結論，那就是做薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結出的三要素評估法。即：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)。經過這樣的評估後，把計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，那些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司裡就有利於消除官本位思想;有職位重疊的就合併，以便於節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。
據報道稱，以往華為員工的薪酬待遇都屬於“核心機密”，從未對外披露其增長，而此次華為也是首次主動對外界公佈。據悉，多年來，華為的薪酬幾乎都是每年上調，只在2002年例外。
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1、薪水：薪水目前是統一應屆本科9K，研究生10K，博士12-14K左右，五險一金按工資標準交，年終獎分等級A/B+/B/C/D，每個等級內也有排名，A一般5-7個月，B+為3-5個月，B則是2-3個月，C的話有的部門有少許獎金，但大部分都是沒有獎金的，D屬於裁退績效。
年終獎一般是年中發，4-5月溝通，5-6月左右到賬。
每年A/B+的員工有很大機會漲薪，B漲薪機會幾乎沒有。大約3年一次普調薪水，幅度20%-30%左右，目的是和當時的應屆生收入水平靠齊，否則招不到應屆生了，另外老員工也被應屆生倒掛。
2、補貼：沒有車補，飯補，通話補助，住宿補助等任何補貼。如果晚上加班到8點之後，可以自己到後臺去申請7元的夜宵補助(稅前)，但如果不申請則沒有，另外超過申請時間了也沒有補助。另外有的部門加班到10點後打的回去可以報銷。
3、交通：公司一般處於城市的郊區或是開發區，開車去的話趕上早高峰一般花個30分鐘-1小時，班車收費5-10元每趟不等，深圳總部有多趟班車可選擇，小一點的研究所則只有一趟班車，通常7點前發車，得早起才能趕上。另外，加班到20：40之後的晚班車不收費。
4、考勤：未轉正前需早上8點前到公司刷卡，轉正後可彈性工作制到9點刷卡，不過欠的一個小時工時得在當月補齊。每月可有2次忘刷卡機會和2次忘帶卡機會，不過如果經常忘刷卡或忘帶卡會影響個人績效和部門績效。
5、伙食：本人所在的杭州研究所，分批就餐，人還是很多。早晨一般消費5元，中餐10-15元，晚餐10-13元左右，食堂提供微波爐，可自己帶飯。由於在郊區，園區附近的小餐館比較少，因此大部分在食堂解決，有車的話可以幾個同事開車出去下館子。
6、加班：週三和週五不用加班，週一可加可不加，週二和週四沒活也最好待一待，屬於潛規則加班。中午有午休時間，可以自己買個午休床，有些部門甚至可以睡到2點才起來工作，晚上通宵時也可以拿來睡覺。
由於華為整個公司已經比較龐大了，所以一個專案從立項到真正開始研發大概有幾個月的閒適期，這期間加班不多，但一旦立項，就是各種拼命趕著催著，發版本，這時候加班就比較多了，LZ曾經連續通宵加班7天，在機房裡跨年看煙花的感覺不是一般人能體會的。
另外，每個月最後一個週六是要求加班的，給予雙倍工資或是結算為調休假。平時的週末加班是看部門，一般會有加班記錄，不是無償加班的，不過各部門不同，有的是結算為調休，有的是結算為加班費(雙倍工資)，未使用完的調休在離職時會以雙倍工資的形式結算給你。
7、晉升：由於華為每年都會招很多應屆生，所以想憑資歷上位那得等很久了，內部升級一般是2年升一次(應屆本科/研究生一般是13級，應屆博士14級)，先得做技能鑑定，然後再晉升，薪水視能力漲幅500-2000左右，不過內部職級對於升任管理崗或是內部轉崗之類的還是比較重要。
外部挖過來的人一般職級比土著要高，但是土著有股票，空降的沒股票。
另外，如果能和領導甚至領導的領導搞好關係，或是具備PPT，邀功，吹牛，扯皮等技能，晉升之路會比其他人更快一些(大公司通病)。
8、股票：走之前華為正在改股權制為期權制，估計也是看到很多老土著手握大把股票，讓很多新員工不滿的原因了吧，另外華為的股票得自己掏錢買，相當於把存款存在公司那，每年到期會分紅，收益率15%-20%左右，年終績效B以上都有理論配股，不過B的概率最小。
9、機會：如果是校招的，建議還是把華為作為一個跳板，社招的可視情況長期發展。原因是校招進去的很大概率會被HR隨機分配到各個部門，我見過大學做java的被分去做FPGA測試，另外像我這種想做產品經理的被分去做了嵌入式研發。如果被分配的任務剛好是你感興趣的工作，也不妨多待一段時間看看是否被受重視。
在華為這種大公司，普招進去的人往往只能做到螺絲釘的角色，能力和技術成長不如小公司，能夠快速升職加薪的往往只有一兩個“火車頭”，華為特推崇“火車頭”文化，而“車廂”往往就被拋棄或是無視。
若是要想轉崗更是比跳槽還難，在華為，部門牆很嚴重，人員的管控也是同樣，若是想轉崗或是去其他部門，得自己部門同意放人，對方部門同意接收才能通過。
另外，說從華為出去會比較好找工作的，還真不是，因為每年從華為離職的人太多了，另外像本人這種嵌入式轉網際網路產品經理的人，更難找到滿意的工作。
10、氛圍：華為的整個氛圍還是比較嚴肅和工程師思維的，整體比較偏硬體，就算做web或是移動網際網路的專案經理，也或多或少有過硬體相關的經歷。如果想去那種活潑又熱血的公司的話，華為可能還不太適合，月底部門祕書會組織一次生日會，兩個月的壽星一起來分蛋糕。另外，偶爾也會組織一些小活動，比如XX好聲音，小型的運動會之類的。
另外，研發部門不能上外網，google之類查資料等都得申請開通許可權才行(部門有名額限制)，開通許可權後也有很多網站訪問受限，公司內也沒有WIFI等，資訊保安管理十分看重。
11、奮鬥者協議：員工簽署奮鬥者協議自願放棄指令性加班工資(即下班之後的加班工資)和帶薪年休假，這個協議也可以不籤，不過會有一定影響到年終考評和年終獎。
另外，未籤奮鬥者協議的員工沒有資格提拔為管理崗，職級晉升也會受一些影響。
12、異地研發：這是華為一個輪值CEO想出來的辦法，可以減少出差帶來的開銷，所謂異地研發，就是實質是長時間出差工作，但沒有任何出差補貼的工作方式，有的異地研發長達一年。另外在華為工作有一定機會出差到各個地區的研究所，如深圳總部，可以趁機去趟香港購物，也有機會出國進行交流(前提是你很NB)。
13、其他：華為總體來說還是在向上發展的，隨著越來越多的90後加入華為，應該會注入更多新鮮的血液和活力。另外，如果最終是想創業或是比較機靈的人才，建議還是不要去華為了，因為隨著你跟華為的員工待的日子越來越長，你會慢慢的跟他們變成一樣，失去你的激情，失去你的機靈，然後慢慢的成為了你之前討厭的那種人。