職業發展又稱職業計劃、職業生涯，始於20世紀60年代，90年代中期從歐美傳入中國，最早對職業生涯系統研究的是美國麻省理工學院的施恩教授。職業生涯是指一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變遷及工作理想的實現過程。職業發展是管理的一項重要活動，它與工作分析、人力計劃、招聘與選拔、績效評估、等有著密切的聯絡。和各級管理者具體落實執行。穩定型、自主獨立型、創造型。培訓機會、提供任職機會時都應該公開其條件與，保持高度的透明度。公平性原則是人格價值與人人平等的體現，是維護員工整體積極性的重要保證。
職業生涯規劃與開發系統的組成
一、組織系統。
企業的最高管理者、人力資源管理部門、職業生涯委員會。
組織系統負責制定戰略規劃和實施計劃，而後將實施計劃交由職業生涯指導
1、企業最高領導者。企業最高領導者是職業生涯發展的重要人物。企業的戰略是由最高領導人來確定並指揮實施的。
2、人力資源管理部門。負責整個企業各類職業的人員開發與管理，職業生涯發展管理是其工作內容的重要組成部分。針對企業內部不同的人員，分析其工作的特殊性，並制定相應的政策與手段，並根據工作發展的需要開設特殊的崗位，進行特殊的培訓，設定不同的職業發展通道，以培養能夠擔任特定職業的開發與管理的專家。
3、職業生涯委員會。職業生涯委員會是組織為職業生涯開發與管理戰略的制定和實施而設立的機構，委員會一般由企業最高領導者、人力資源管理部門的負責人、職業指導顧問、部分高階管理人員以及企業外部專家組成。職業生涯委員會是對與企業人員發展相關的決定進行討論的專門機構，其主要職責是制定每年的職業生涯年度會談策略，對有潛力的管理人員進行定位，並對其發展道路進行觀察監督。
4、職業生涯知道顧問。是設立於人力資源開發與管理部門或職業生涯委員會中的特殊職務，由具有豐富的人力資源管理知識和經驗的專業人員擔任，也可以由德高望重、已在職業生涯中取得顯著成績的資深管理人員擔任。
同時，員工的直接上級、直接下級、同級人員亦對員工的職業生涯發展起到重要的作用。
二、職業資訊系統。
企業應根據既定的經營方針和發展戰略，預測並做出未來可能存在的崗位以及這些崗位所需的技能型別的規劃，實施崗位分析和比較詳盡的崗位描述，通過企業網站、區域網、企業報等載體及時向全體員工釋出崗位資訊，包括員工所在企業的崗位設定的詳細情況、人員變動及近期有可能空缺的職位，各種不同崗位的報酬情況，企業的建議，特別是職業生涯發展的建議途徑或必要途徑，使員工能夠了解到更多的有關個人職業生涯機遇的資訊。
三、個人職業生涯管理手冊
企業應向每名員工發放一本個人職業生涯管理手冊，它概述了員工、領導、企業在員工職業生涯開發方面的責任，同時手冊還應明確指出企業現有的員工職業生涯開發資源，並提供一份員工職業生涯關注問題的關係表。
四、職業錨理論的匯入
職業發展實際上是一個持續不斷的探索過程，在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越瞭解，這個人就會越來越明顯地形成一個佔主要地位的職業錨。職業錨是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀，實際上就是人們選擇和發展自己職業時所圍繞的中心。
職業錨的內涵：
1、職業錨產生於早期職業生涯，以員工習得的工作經驗為基礎。員工的工作經驗，產生、演變和發展了職業錨。
2、職業錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。
3、職業錨是不可能根據各種測試提前進行預測的。職業錨是個人同工作環境互動作用的產物，由於實際工作的偶然性，職業錨是不可能根據各種測試出來的能力、才幹或動機、價值等進行預測的。
4、職業錨不是固定不變的。一個人的職業錨是在不斷髮生著變化的，它實際上是一個不斷探索過程產生的動態結果。
職業錨目前有五種型別：技術/功能能力型、管理能力型、
職業生涯開發與管理的一項重要工作是幫助企業員工建立、確定職業錨。因為，職業錨能夠準確地反映個人職業需要及其所追求的職業工作環境，反映個人的價值觀與抱負。透過職業錨的建立過程，企業可以獲得員工個人正確的資訊反饋，這樣企業才能有針對性地對員工的職業生涯發展設定合理、有效、可行、順暢的職業通道與職業階梯；個人則通過企業有效的職業管理、自身的職業需要得以滿足，從而深化了對企業的情感認同與職業歸屬。
五、職業生涯發展階梯規劃。
職業生涯發展階梯與設計是現代企業人力資源管理與職業生涯管理的關鍵內容，對調動員工的積極性和創造性，實現企業目標有著非常重要的作用。職業生涯發展階梯是企業為內部員工設計的自我認識、成長和晉升的管理方案。職業生涯發展階梯在幫助員工瞭解自我的同時使企業掌握員工的職業需要，以便排出障礙，幫助員工滿足需要。另外，職業生涯發展階梯通過幫助員工勝任工作，確立企業內晉升的不同條件和程式對員工職業生涯發展施加影響，使員工的職業生涯發展目標和規劃有利於滿足企業的需要。
結合本企業的實際情況，建議採用多階梯模式：
對於管理人員：行政管理人員階梯
黨群管理人員階梯
行政管理人員階梯和黨群管理人員階梯的設計應當依據本企業的管理模式分層次進行設計，同時應考慮有適當的階梯轉換，以利於複合型人才的培養。
對於專業技術人員：技術管理人員階梯
技術專家人員階梯
技術人員階梯
技術管理人員階梯、技術專家人員階梯、技術人員階梯的設計應當充分體現員工技術水平的高低，輔以相應待遇和技術方面的管理許可權，打破以往職業生涯成功僅僅體現為職務晉升的局面，豐富專業技術人員的工作內容，提高其企業地位和社會地位。同時應注重開發專業技術人員的潛能，在培養高素質技術人才的同時，激發他們的管理才能，積極提供階梯的轉換機會，努力打造出一支既精通技術又善於管理的符合現代企業發展的人才隊伍。
六、職業開發的原則。
企業職業生涯開發的宗旨是以人的全面發展為中心，因為與企業的其他發展戰略相比，企業職業生涯開發戰略的突出特點是始終以人為實施物件。
1、利益結合原則。利益結合原則即個人發展、企業發展和社會發展相結合的原則。
2、公平性原則。公平性原則是指企業公開、公平、公正地開展職業生涯開發活動，員工有均等的機會接受組織的職業生涯開發活動。企業在提供發展資訊、提供
3、共同性原則。共同性原則是指在企業職業生涯開發戰略的制定和實施過程中，皆由組織該項工作的管理者和實施物件共同參與、共同制定、共同實施與共同完成。
4、時間性原則。時間性原則是指對企業職業生涯開發活動中的每一個事件都標記兩個時間開始執行行動方案的時間和目標實現的時間。由於職業發展階段性和職業生涯週期發展任務的特殊性，職業生涯開發的內容與完成必須分解為有明確時間座標的里程碑，否則，沒有明確的時間規定的開發活動，將失去其意義。
5、發展創新性原則。發展創新性原則是指在職業生涯開發中提倡採取新的方法、新的思路發現和解決問題。職業生涯開發戰略並不是讓員工學習和掌握一套規章程式，循規蹈矩、按部就班地工作，而是要讓員工發現、發揮和發展自己的潛能，獲得創造性的成果。職業生涯成功也不僅僅是職務的晉升，更有工作內容的轉換和增加、責任範圍擴大、創造性增強等內在質量的變化。
6、全面評價與反饋原則。全面評價與反饋原則是指對職業生涯開發進行全過程評價、多角度評價，並將評價結果反饋給有關員工和管理人員，以促進其改正缺點，更好地實現職業發展目標。成功的職業生涯開發戰略能夠幫助員工在職業生涯、個人事務、家庭生活三方面共同發展，併為企業發展、社會進步做出貢獻。
七、職業生涯階段管理。
從員工個人的角度言，其職業生涯發展階段可分為早期、中期和後期等不同的時期和階段。在不同的時期，由於員工個人生命特徵的不同，其所面臨的`職業生涯發展任務也各不相同。因此，不同階段的職業生涯管理任務也存在著明顯的差別。
1、職業生涯早期階段。
是指一個人由學校進入組織並在組織內逐步“組織化”，併為組織所接納的過程。這一階段一般發生在20－30歲之間。
個人任務：進入組織學會工作；學會獨立，並尋找職業錨；完成向成年人的過渡。
組織任務：對新員工進行上崗引導和崗位配置。
提供一個富有挑戰性的最初工作。
為員工提供較為現實的未來工作展望及未來工作描述。
對新員工嚴格要求，並開展職業生涯規劃活動。
開展以職業發展為導向的工作績效評價，提供階段性工作輪換和職業通路。
2、職業生涯中期階段。