人們一直在孜孜不倦地探索著和諧的理念，這一理念將“全面、協調、可持續發展” 和“以人為本”變成了高頻出現的管理詞彙，也將“人”在組織管理中的地位提到了新的高度。如何通過有效的管理手段，推動“和諧組織”的建設，成為最有價值的管理實踐。本文提出將“職業生涯規劃”作為建設“和諧組織”的有效管理手段，通過闡釋“職業生涯規劃”背後的管理哲學，幫助組織更好地推動職業生涯規劃。
一、“和諧組織”的目的是促進人與組織的協同發展
人與組織的協同發展，指的是可持續發展。從協同發展模式的哲學內涵不難看出，其核心在於“和諧”二字。從人力資源管理的角度來看，“和諧組織”必須建立一種和諧機制。這種機制能夠不斷地反省影響人與組織和諧的因素，調整各項人力資源管理制度和措施。當組織中出現不和諧時，能有效進行相應調整，使組織重新獲得平衡，確保組織良性執行。
“和諧組織”有自己的理念和業務發展目標，強調組織中個體人自身能動性的發揮及其和諧，既強調“和”，即有共同的事業目標，和衷共濟；又強調“諧”，即強調個體人必須遵循一定的規則，步調一致以實現組織整體目標。
“和諧組織”以提升“人”和發展“人”作為關鍵切入點，為達到組織發展的目標，在變動的環境中，做到人盡其能、各得其所而又和諧相處。因此，和諧機制建立的核心是最大限度地發揮組織中人的主觀能動性，實現組織的可持續發展目標。
很顯然，職業生涯規劃是人與組織和諧發展的重要連線點：基於“人為本”的理念，嘗試通過對人的職業生涯進行規劃，實現個人的能力提升和職業發展。較之招聘、培訓、考核等模組，從時間和空間上來看，職業生涯規劃更動態、更開闊，更需要用明天定義今天，更需要跨越崗位侷限。
二、以職業生涯規劃促進人與組織的和諧發展
1.正確地理解職業生涯規劃
組織內部有序流動程度越高，組織成員能夠得到的機會和希望也就越多，組織也就越具有彈性，因此組織內的矛盾和衝突也越不容易產生。而順暢的人員進入與退出的機制，將促進組織內部的有序流動。
事業理念、戰略目標牽引組織的發展，組織的發展空間為員工創造職業發展空間。組織能創造、提供出更多的發展機會，這使得職業生涯規劃成為可能，也使組織成員的發展與組織本身的發展有效銜接。職業生涯規劃就是幫助員工更好地認識自己，更好地認識到所在組織存在的各種可能機會，有計劃地提升自己的職業能力，把握和獲得適合自己發展的職業機會。
有效的職業生涯規劃，是組織不斷地給組織成員提供做貢獻的機會，讓組織內成員對組織產生信任，相信組織和自身存在的價值，從而主動地承擔責任。
2.職業生涯規劃直接影響組織績效
職業生涯規劃為組織成員提供了發展機會，較大程度上提高了組織成員的主動投入度，而投入度的增加直接影響到組織績效產出。組織內部成員的投入度分為兩類：理性投入和情感投入。當工作能夠給成員帶來金錢、職業技能和個人發展方面的利益時，就會產生“理性投入”；當成員珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時，“情感投入”便會油然而生。而後者對工作績效的影響，比側重於實際利益的理性投入要高出三倍。
根據組織領導力委員會(CLC)對全球超過59家組織的5萬多名員工的調查，員工投入度的`提高能夠使自主努力的程度(即員工自願付出超越本身職責的努力)上升 57%。而這一自主努力程度的提高，平均而言，能使個人績效提升20%，跳槽傾向下降87%。組織之間在員工投入度方面的得分差異非常大，得分高的組織中忠於職守、全力以赴的員工比例，是得分最低組織的9倍之多。這些組織為什麼會擁有如此多傾力投入的員工？CLC的調查顯示：某些組織中員工的績效水平比一般組織要高出20%之多，這並不是因為他們提供的薪水高或者是待遇高，而是由於這些組織讓員工意識到自己對組織的成功何等重要，並給予員工較好的職業發展機會。
三、樹立新的職業發展觀，將職業發展落實到位
過去幾年，各種組織都高度關注職業生涯規劃，甚至有沒有職業生涯規劃，已經作為判斷一個組織人力資源管理是否科學先進的標準。但從實踐效果來看，費盡千辛萬苦完成的職業發展通道圖，在實際工作中卻難以落到實處。即使是管理、專業雙通道，依然逃不出金字塔式的結構，晉升機會越來越少，晉升人員鳳毛麟角。大部分人員感慨：職業通道，此路不通。而職業生涯規劃也成為美好的願望，沒有起到應有的作用。
探究問題產生的根源，目前的職業生涯規劃存在如下誤區：
職業生涯規劃被狹義地理解為職業發展通道，將大量的精力投入職位階梯的設計。雖然組織在管理、專業兩方面都設計了高層級，但高層級的人員數量迅速增加，意味著人工成本壓力劇增。組織出於控制人工總成本考慮，一方面出臺硬性的晉升週期，一方面控制晉升的比例，員工實質上並不能擁有充分的晉升機會。這種基於職位階梯的職業生涯規劃，註定是鏡花水月，可望而不可及。
職業發展通道是基於“今天”的組織狀況，進行自下而上的職位級別的梳理，並沒有與組織發展規劃結合起來，是個靜態而不是動態的職業發展通道。環境在不斷變化，業務在不停發展，即使同一業務，不同時期的任務重點也有很大差異，沒有面向未來發展的職業生涯規劃，註定使員工抱怨沒有發展機會，組織苦惱沒有可用人才。
而建立新的職業生涯規劃體系，首先從思想和認識上，不要狹義地將職業生涯規劃理解為職業發展通道設計。要樹立新的職業發展觀，一方面引導組織內成員更多地關注組織的發展，關注組織發展過程中可能產生的機會；另外一方面引導組織內成員更為客觀地認識自己，在組織中找到更為合適的發展機會。
具體操作建議如下：
其一，組織定期檢討和調整職業發展體系。基於組織的發展規劃對現有崗位體系、崗位職責、人員任職要求進行修訂或調整，幫助組織成員清晰地理解組織發展過程中的職業機會(職位職責變化、職位調整等)，在每個人面前，都有新的挑戰產生，都有新的機會出現。
其二，組織定期對內部成員進行有針對性的評估，評估包括能力、態度和工作績效，基於評估的結果與員工進行溝通，一方面輔導組織成員認識自己，另一方面輔導員工找到合適的職業機會，並制定相應的職業發展建議及管理措施，包括：個人能力改進計劃、培訓計劃、工作輔導計劃、職位變動(包括晉升、輪崗、淘汰)及職位職責調整等。
其三，基於新的職業發展觀，在組織內部建立配套的管理制度和流程，並真正推進職業生涯規劃工作的實施，在組織內部營造職業發展氛圍，建立起有效運轉的職業發展機制。
職業生涯規劃是組織內部建立順暢的進入和退出機制，通過人與組織動態匹配，促進人與組織的和諧發展。