【導語】企業應該如何系統地改變它的文化、提高績效並達到戰略目標？ 下面關於如何改變企業文化 ，祝您生活愉快!
組織中的管理者總是因為他們完成指標的能力而獲得升職。他們懂得如何設立並完成目標。他們也會對自己的行為負責。但是在公司階層裡不斷攀爬的過程中，他們或許無法在某一個職位停留足夠長的時間以學會有效激勵員工並使他們全心投入。儘管他們適應了在忙碌的間隙設定預算表或寫商業計劃書，但對於管理“軟”的一面卻有些無所適從——他們可能會把公司的文化視為一個最好不要去觸碰的黑匣子。然而，文化卻往往是幫助戰略成功執行的重要因素。無法設立文化目標的管理者很可能也會犧牲或減弱他們的戰略目標。
我們為這樣的管理者帶來了好訊息。他們可以通過系統化的管理建立起和諧的文化氛圍——而不需要通過刻意討好的方法。高績效的組織激勵員工的方法並不神祕：它們對於軟性東西的要求十分嚴格。換句話說，它們像對待商業業績一樣嚴格、精確地對待員工激勵和敬業度管理。它們知道如何培養員工的技術能力和創造力、在哪些場合鼓勵合作、在什麼時候慶祝成功。通過觀察一家擁有4000名員工的企業，我們能夠發現企業應該如何系統地改變它的文化、提高績效並達到戰略目標。
一、改革企業
一家消費品行業的企業的新任執行長希望改變其組織的文化。他曾經成功地轉變了公司在其他兩個小國家的運營狀況，但是對於他的新任務卻尚未達到相同的效果。組織的文化似乎十分層級化，決策的時間過長，而內部運營則十分拖沓。
調查、訪談和焦點小組的調查結果證實了公司執行長對組織的直覺。一些業務和職能部門顯示了各自為政的行為和官僚化的思想。所以，毫無意外的，合作十分薄弱。同時，公司內部溝通不暢，領導力也十分匱乏。這位執行長相信公司需要從根本上轉變員工的基本行為模式。為了明確改革的重點和動力，他召集了己的高層團隊一起設立一套公司員工需要的共享文化願景。
接著挑戰轉變成為如何將這些因素貫徹於整個組織。在超過18個月的時間裡，這家公司開始了旨在改變企業文化的兩個方面的系列改革，這兩個方面是紀律和敬業度。當紀律和敬業度與有效的戰略結合的時候，它們能夠提高績效。
旨在建立紀律嚴明、績效導向的工作環境的第一組活動，通過增強一些關鍵商業領域以及人力資源的流程和平臺的建設，並確保它們能夠為新的行為提供支援。
公司建立了許多新的團隊來改進績效管理、招聘、培訓、職業發展以及升職的流程。流程是隱藏在文化背後的基石，沒有支撐的底層結構來引導、監控並測量組織中的技巧、行為、領導力與合作，文化改革幾乎註定失敗，因為它沒有受到戰略目標的束縛。
第二組活動集中在更傳統的文化變革操作上——但是有一定變化。公司通過幾個步驟建立起一支高度敬業的員工隊伍，但這並不是讓每個員工高唱和諧之歌，而是預先設計了便於測量的方法，來努力加強領導的能力、提高合作和溝通以及慶祝業已取得的成功。
通過結合這兩種做法，公司不僅僅將目光放在與績效有關的'紀律上，因為那樣會使員工感到工作壓力過大並且缺乏認同。它也不是僅僅關注員工情感上的敬業度，因為那會導致員工精力充沛但卻思想不集中。相反，事實證明公司通過同時注重紀律和敬業度，能夠建立高績效的文化。
二、統籌組織系統
許多領導者團隊低估了組織系統對於員工行為的影響力。以各自為政的行為為例，職能部門不願意合作，因為公司並沒有以促進合作的方法來測量並評價它們的工作。為了促進合作，公司重新定義了部門責任和評判標準。例如，雖然有不少部門的部分職能在於確保公司擁有足夠的存貨來滿足客戶的需求，客戶服務部門卻獨自承擔了缺貨的全部責任。
新系統的重新設計使與供求計劃有關的四個部門同時承擔責任。這家公司對於其490項職能進行了類似的改革，以確保每一項職能都有適當的測量和評估機制。它也開發了反饋機制，用於測量並正式關注高質量的服務。
公司開始根據理想的行為標準來評價所有的員工並以此成為能夠升職的一個基礎。公司要求員工評價自己的行為。在績效評定中，經理比較員工的自評與他對於該員工的評價。最後，在設計中，高層經理職業發展的時候，公司希望職工能夠遵守理想行為標準，這樣才能夠獲得升職的機會。這有助於進一步增強行為的重要性並促使職工與經理進行有意義的談話，討論他們在該公司的職業前景。這些改革展示了公司對於改變文化的決心，而員工給予變革正面的迴應，員工激勵度增加且優秀員工流失率有所下降。