企業的中層管理者是民營企業的高層領導者的管理理念的實施者,對於民營企業的發展起著至關重要的作用。可是由於民營企業自身的特點,致使企業的中層管理人員流失的問題比較嚴重,民營企業要想在這場人才戰中取得勝利,採取積極的措施留住中層管理者是必要的。
一、民營企業的中層管理人員流失的現狀
1.人才流失的概念。人才流失,是指在一單位內,對其經營發展具有重要作用,甚至是起關鍵性作用的人才非單位意願的流走,或失去其積極作用的現象。從企業微觀層面看,人才流失意味著企業人力資本投資的喪失,甚至是企業核心技術與機密的外洩,進而導致產品市場的縮減,這無疑給企業發展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發企業的人才危機,若不引起重視,會發生連鎖反應,導致企業發生信譽危機、資訊危機、財務危機和經營危機。
2.民營企業中層管理者流失的現狀。在人才競爭的社會裡,企業為獲得人才都會通過各種渠道,不惜花費高薪招聘,導致人才在市場頻繁流動,尤其是民營企業的關鍵中層管理者是市場需求量較大的人才,擁有更多選擇的機會。由於民營企業自身經濟實力的限制無法給中層管理者提供優厚的待遇,許多人才會適時的跳槽去更好的企業,甚至是競爭對手的公司。在市場經濟社會下,人才更加看重自我的發展,特別是年輕的中層管理人才,沒有任何家庭負擔,同時有對未知事物的好奇心且擁有更大的衝勁,會選擇能夠提供好的薪酬待遇和發展機會的企業。
民營企業的中層管理者的流失會造成直接和間接的經濟損失。民營企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地,留住優秀的管理人才是企業的發展關鍵。民營企業中層管理者的流失對企業帶來許多危害,進而影響民營企業的長遠發展,因此,對民營企業中層管理人員流失原因的分析顯得至關重要。
二、民營企業中層管理人員流失的原因
通過分析導致民營企業中層管理人員流失的原因主要有以下三方面:
1.民營企業招聘機制不規範。由於民營企業自身的特點,往往在成長、壯大時期通過高薪等條件招徠大量優秀人才,讓其快速投入企業建設中,沒有形成正規的人才招聘和培養機制,直接讓他們坐上企業的中層管理崗位,因為沒有經歷企業文化的全面薰陶,甚至存在與企業文化相牴觸的員工。他們選擇應聘這個崗位可能只是受優厚待遇的吸引,沒有真正瞭解企業的發展歷程和企業文化,進入企業後,發現自己無法適應企業的的經營流程。一旦本企業出現效益下滑或者有人出更高的待遇招攬他們,這類員工就會迅速跳槽,幾乎無法阻止。
2.民營企業的用人機制存在缺陷。民營企業是由民營資本投入建立起來,民營資本家往往會成為企業的管理者。他們基本上沒有受過正規的企業管理的教育,不具有專業的人力資源管理的理論知識,高薪聘請的中層管理人才受制於這樣的管理者之下,其先進的管理理念無法達到有效實施。由於民營企業的中層管理人員的責任劃分不明確,容易出現職權不分的現象,由於不同層次的管理者都擁有一定的職責、許可權和勢力範圍,並與其個人的既得利益密切相關,一旦出現問題就會出現相互推諉現象的出現,不利於問題的解決。民營企業對於中層管理者的職權下放不足,導致他們無法及時有效的開展工作,使中層管理者產生消極怠工現象,對企業失去信心,造成企業中層管理者流失情況較嚴重。
3.民營企業中層管理者的激勵不到位。在市場經濟社會裡,薪酬始終會成為人才選擇企業的的一個重要的影響因素。因為員工的薪酬決定了他們的經濟與社會地位,關係著他們的生活質量,影響他們的一切,民營企業對中層管理者的薪資設計存在一定的問題,致使中層管理人員的基本工作水平與外部同行業、專業相比,不具有競爭力,導致企業的吸引力下降。績效工資沒有與績效分值掛鉤,付出與回報不能實現平衡,對內不具有公平性,導致員工滿意度下降。高額的工資收入相對於全面完善的福利措施,後者更能引起優秀人才的關注度,民營企業由於自身條件的限制,福利政策比較缺乏,會使員工的期望值下降。
民營企業的中層管理人員的流失對企業的危害是巨大的,通過對民營企業中層管理人員流失的原因進行分析,可以看出民營企業對於中層管理者的管理存在的問題是多方面的,主要由於民營企業缺乏專業的人力資源管理理念的支撐。民營企業要想在複雜的環境中取得生存和發展,採取有針對性的措施留住優秀的管理人才是相當重要,因為優秀的中層管理人員對民營企業的長遠發展起著決定性的作用。
三、減少民營企業中層管理人員流失的應對策略
(一)建立科學合理的招聘機制
為了做到這一點,企業在招聘時應遵循以下原則:
1.適用原則。招聘工作是確保員工隊伍良好素質的基礎。一個企業只有招聘到合適的人員,把合適的人安排到合適的崗位做合適的工作才行。企業招聘管理者尤其是中層管理者為企業服務,對企業未來的發展至關重要,對於人才的要求也是相當嚴格。頂級人才相對於中流人才實用性和進取精神較差,民營企業在招聘中層管理者時,需要招聘具有將較強操作技能,由於中層管理者在企業起著高層領導和底層員工的橋樑作用,要將上層領導的意圖完整的傳達給下級的員工,避免資訊蔽塞,所以不能用招聘高層管理者的標準來要求中層管理者。
2.與企業文化相融合的原則。只有相信本企業文化且融入其中的人才,才能長久為企業服務。民營企業招聘員工不僅要考察應聘者是否具有特定工作崗位的知識和技能,而且瞭解應聘者的價值觀、個性特徵與企業文化是否匹配,只有兩方面都能滿足企業的要求,才是企業招聘崗位的'理想人選。中層管理者將會直接接觸底層的員工,如果不能認同企業的文化,不能很好的實施上層管理者的戰略方針,甚至會帶動企業底層的員工產生不滿情緒,嚴重會出現民營企業員工集體離開企業,造成大量人才流失。
(二)建立高效的用人機制
民營企業招聘到優秀的人才是前提,但是將合適的人才安排到合適的崗位上,讓他們的才能得到發揮才是關鍵。民營企業對於中層管理人員的充分授權也很重要,因為中層管理者一般都具有一定的知識和技能的人才,他們更需要擁有一定的決策權。民營企業對中層管理者充分有效地下放權力可以調動員工的主動性和積極性。中層管理者本身屬於管理者,都是擁有本管理崗位的相關技術專長和管理經驗的人才,他們比高層領導者更瞭解本職工作,上級領導應該尊重中層管理者提出的先進管理理念,相信企業的中層管理者的能力,但是也不是意味著一味的放任,這樣也可能造成難以預料的損失。民營企業對中層管理者授權同時要避免多頭領導的出現,多頭領導讓中層管理者面臨難堪的處境,無法真正的行駛自己的職權,導致在工作過程中失去方向性。民營企業由於受公司體制的限制,企業的領導者的素質無法達到企業發展的要求。應該實施一箇中層管理者只受一位領導者的領導的管理方式,無特殊情況只需要執行直接上級的指令,這樣才能實現真正的職權下放,避免授權帶來的反作用。
另外,加強與員工的溝通交流,減少企業衝突,構建和諧的以人為本的企業文化。民營企業的領導應該注意傾聽員工的意見和想法,可以適時地組織員工茶話會、員工滿意度調查、員工訪談等活動,為員工提供意見反饋和分享工作心得的渠道,及時發現並幫助有困難的員工解決工作和生活上遇到的問題,建立和諧的以人為本的企業文化。因為一種奮發、進取、和諧的企業氛圍和精神,會成為企業全體員工強大的精神支柱,將促成員工與企業形成堅不可摧的利益共同體。通過在組織中建立共同的價值觀來強化成員間的合作、信任和團結,形成組織的巨大向心力和凝聚力,是民營企業留住人才的關鍵因素。
(三)實施富有競爭性的激勵措施
企業的薪酬分為基礎工資、績效獎金、福利三部分。作為企業的中層管理人員對民營企業的建設發展是至關重要的,要想激發中層管理者為民營企業工作的積極性,應該建立富有激勵性的薪酬體系。民營企業對中層管理者應該實施物質激勵和精神激勵的結合,如果企業的領導者為有能力的員工提供其發揮才能的機會,為其設想未來的前景,對員工是一種巨大的激勵。民營企業應具體做到以下幾點:
第一,基礎工資應具有市場競爭性。在現在人才市場的供求下,中層管理者的需求量是巨大的,但是優秀中層管理人員是短缺的,能夠成為管理人員是要有多年工作的歷練,他們的培養不容易。如今不管是外資企業還是國有企業爭相高薪招攬中層管理者,民營企業要想留住中層管理人員在基礎工資上要實現對外具有競爭力。同時,績效工資要具有公正性,企業不僅進行專業績效考評,而且績效獎金核算要與個人業績緊密掛鉤,中層管理者是企業業績的主要直接創造者,必須讓他們對企業業績的貢獻在自己的工資中得到一定的體現,民營企業要想留住人才就必須保證績效工資對內具有公正性和可比性。
第二,實施全面完善的福利措施。福利之所以是薪酬的一部分,是因為它可以提高企業員工的生活質量,解決員工的後顧之憂,也是企業對員工貢獻的另一種回報。民營企業要想留住中層管理者可以採取以下福利措施,如兒童看護、家庭理財諮詢、企業補充養老金等。可以實行員工持股計劃。中層管理者對企業的發展起著關鍵性作用,企業可以對中層管理者實行員工股權計劃,讓他們的切身利益與企業的業績掛鉤,當企業的業績好的時候,他們也會獲得較高的分紅,中層管理者的收入也會隨之增加。
第三,設計全面的職業生涯發展規劃。個人職業生涯發展計劃就是企業協助員工開發其各種技能,尤其是先進的管理技能,向僱員提供職業晉升的機會。中層管理者長期就職於某一企業,甚至是待在一個不變的崗位上,往往會出現“職業枯竭”現象,這時就要企業設身處地幫助員工分析現狀,設定未來的發展目標。民營企業可以定期舉行員工職業生涯研討會或者實施工作輪換的工作方式,來幫助員工實現自我職業生涯的發展。