品牌是客戶對企業或產品的形象、承諾、口碑、購買體驗、使用體驗等的綜合，是客戶對企業或產品的態度，其終極目標是使得客戶對產品和服務的購買、重複購買及向其他客戶的推薦。本站小編下面為你整理了關於國企品牌建設和管理存在的問題，希望對你有所幫助。
眾所周知，我們的央企和大型國企集團的成長史與以歐美為代表的國際大型企業的成長史有著質的區別。歐美企業誕生於市場經濟環境，一開始就在市場經濟的環境中進行的品牌建設和管理，進而成長為國際性大品牌，也形成了一整套企業由小到大的品牌建設和品牌管理理論和方法，為我們的品牌建設和品牌管理提供了優秀的參考和借鑑;但是，我們的央企和國企是在黨的.政策指導下，在由計劃經濟向市場經濟轉軌中經歷數輪兼併重組的成果;我們的成長路徑與歐美企業的成長路徑有著質的區別，西方企業的品牌建設和品牌管理方法是我們“品牌戰略”的基石嗎?
縱觀西方品牌的發展歷程及源自西方的品牌理論發展史，從1870年的品牌觀念萌芽到19世紀初個體消費者擁有產品品牌;再到20世紀中葉品牌管理職能化及品牌經理制在全球的盛行;最後由20世紀80年代—90年代初品牌整合與品牌資產的盛行到進入當前品牌戰略和品牌管理時代。可以說，西方的品牌發展史是一個典型的由小到大、由底層向高層的自然成長的過程。
這和當前我們的央企和大型國企的品牌建設起點有著很大的差異。在品牌競爭的時代如何實現彎道超車，從我們企業的現狀考慮，再走一遍歐美的路子肯定是不實際的;必須從集團的層面開始進行系統的規劃和部署，開展“集團品牌”的建設工作。正如國資委副主任邵寧同志在2011年7月19日在《中央企業內部資源整合經驗交流與培訓會上的講話》中談到的：“十一五期間，我們有些企業的併購重組並不好，體現出‘重併購、輕整合’的問題”其中就明確提到了品牌整合的問題，我們以為，這其實就是指 “集團品牌”建設這一戰略性命題。如果搞不清楚這一命題，對國資委的品牌戰略落地將會產生巨大影響。
1、品牌工作切入點低，沒有形成整體的“集團品牌”意識。
當前，除國家電網(“五統一文化建設”對品牌形象的統一)、中石油(對全系統構建對外傳播的管理體系的嘗試)等小部分企業在從不同角度的嘗試“集團品牌”的建設外，大多數企業在品牌管理上的層級還比較低(比如盲目把品牌建設分別放到二級子集團)，對集團品牌缺乏整體的把控，還沒有從整體上形成“集團品牌”觀念或者意識不強。
2、主管部門混亂，集團品牌建設和管理工作責權不清。
從國資委到央企再到地方國企，集團在品牌建設和管理方面的工作較為混亂，比如有的放在宣傳部、有的放在市場部、有的放在公關部、有的放在企業文化部、有的放在多個部門共同管理……，隨意、混亂和不合理的管理構架不僅難以形成合力，甚至會出現出現內部競爭，導致在集團層面對品牌工作難以形成整體的管控能力。那麼，究竟誰來承擔集團品牌建設?這是一個很重要的管理問題。
3、集團品牌建設缺乏整體的指導思想。
正如前文所說，當前的品牌理論作為西方的舶來品，都是在完善的市場經濟環境下形成的成熟理論，並不完全符合在建設有中國特色的社會主義市場經濟環境下成長起來的央企和國企。我們的央企和國企在使命、定位、責任方面與西方品牌企業有著質的區別，在公司治理和管控現狀也存在很大的不同，都有著明顯的中國特色;而“集團品牌”又是品牌領域一個全新的視角， 那麼他的指導思想和原則當然需要重新審視。但是這個理論又是什麼呢?這是我們必須慎重思考的第三個重大議題。
4、集團品牌的建設和管理工作混亂。
正因為集團品牌建設缺乏整體的指導思想，導致管控模式不清，管理層級混亂，進而出現集團品牌的核心價值缺失、強勢子公司品牌不願意被打上集團公司的烙印、集團公司的發展戰略變成了一兩個強勢子公司的發展戰略、集團公司“沒文化”等一系列的管理問題，對我們的集團品牌建設和管理工作造成極大的困擾。