“質量 意識”是一個企業全體員工 對質量和質量工作 的認識和理解，直接影響著企業的質量管理行為。目前我國經濟快速發展，各類企業的員工迅速增加，再加上個別企業只追求經濟利益，不顧社會影響，甚至鼓勵員工做出損害客戶利益的事情在目前國家監管體制尚不健全的情況下，這些企業的錯誤沒有得到及時有效的制止，或者最初只需要承擔微乎其微的犯錯成本即可獲得很高的利潤,極大的影響了社會上其他的企業，甚至使消費者喪失對整個行業的信心(例如乳品行業)。
成功的企業總是能夠從別人的失敗中學習，一些企業的倒閉和逐漸增加的質量成本給我們敲響了警鐘，我們欣喜的看到,很多企業開始更加關注質量。
提高員工的質量意識 ，從而提高企業的質量管理水平日益受到企業家的重視。但是對於到底該如何提高員工質量意識,則眾說紛紜，本期讀者開會欄目，本著拋磚引玉的精神，與大家探討如何提高員工質量意識。
通過我們的研究發現，員工質量意識高的企業都有五個特質：領導高度重視質量;員工得到了充分的質量教育和培訓;對每個工作任務都有明確的質量目標和測評體系，員工對工作高度滿意;工作表現優異的員工也得到了激勵，詳述如下：
一.上行下效,領導參與是關鍵中國人時常講”上行下效”,意思是上面的人喜歡怎麼做，下面的人便也跟著怎麼做。一個公司,只有當領導層開始重視質量時，員工才有可能重視質量.研究發現,卓越企業的領導者在質量方面都有如下的職責,包括建立質量管理委員會、進行質量戰略規劃、參與質量改進活動，向員工表達質量的重要性等(本文重點在於說明質量意識方面的內容，故不會將戰略質量管理活動的過程展開，只是重點對高層領導如何向員工表達質量的重要性作介紹)。
朱蘭博士提出21世紀是質量的世紀，我們看到，質量確實改變了人們的工作方式，在大質量概念的指導下(大質量：質量的範圍除了包括產品質量之外，還包括服務質量，工作質量，公司的經營績效等內容。也就是說質量和公司的經營績效息息相關，質量目標不僅僅是產品的質量目標，也包括公司的經營績效),高層管理者真正開始關心質量，用質量管理的方法和理論來管理和經營企業(例如六西格瑪管理：從質量戰略策劃開始，監控質量戰略的執行，最終得到質量戰略的成果)。
關於高層領導如何向員工表達質量的重要性，除了親自參與戰略質量管理活動外，有很多成功的例子，下面我們將介紹一些相關的案例：
海爾砸冰箱事件。在上世紀80年代中期，海爾公司曾經發生了“砸冰箱”事件，張瑞敏給全體員工上了一個質量第一的課，對於員工來說，製造出的產品就像自己的孩子，砸成廢鐵無異於是在毀掉自己的生命，從此每一個員工都覺得質量是非常重要的，但是誰都沒想到，一砸竟能砸出一個世界500強的企業帝國。
某個輪胎廠過去一直把它們的次品輪胎拿來出售，當然這種處理是在瑕疵不影響產品使用安全性的前提下進行的，這些次品輪胎的銷售收入佔公司銷售收入的很大份額，作為公司質量計劃的一部分，該公司決定停止次品輪胎的銷售，這個政策向員工強烈的灌輸了“質量第一”的信條。
領導帶頭親自參與質量管理培訓時也能起到良好的效果,例如ge傑克韋爾奇在推進六西格瑪管理時，不但親自參與培訓，而且親自帶領團隊做六西格瑪專案，取得六西格瑪綠帶資格，給六西格瑪在ge的成功實施帶來了很好的效果，也一直被業界傳為美談。
質量改進會減少返工，提高效率，在一個組織推進持續改進活動時，很多員工也瞭解到質量改進確實會增加企業收入，使企業做大做強，從而創造更多的工作崗位，但同時，他們也擔心，減少錯誤或其它形式的浪費可能會減少工作職位，他們常常會私下議論：“我參與這種質量改進活動，會不會使自己失業?”該公司的管理者瞭解了員工的想法後，明確二.質量教育,改變員工質量觀念當人們認為某個事情重要時，人們一定會盡全力把這件事做好，例如，我本人由於工作關係經常出差，有時也會做長途的火車，在頭半夜，我很有精神，我的觀念是電腦不能丟，否則大量的資料就不見了，損失慘重，也就是說電腦最重要，這個時候根本是睡不著的;可是當到了後半夜，實在困得不行之後的觀念就變成，身體最重要，睡覺吧，電腦就算是丟了也可以賺錢在買，這時就能睡著了。這個例子說明觀念決定行為，當員工認為質量很重要的時候，他一定會全心全力來保證質量。
例如最近嫦娥二號發射成功,當我們隨便找一些人來詢問嫦娥二號能不能出現質量問題時，得到的答案肯定是絕對不能出問題!為什麼，因為嫦娥二號投資很大，一旦出現問題，會造成不可估計的損失!
確實,嫦娥二號發射不僅僅是質量問題，還是政治問題，所以所有人都知道絕對不能出錯!
下面再看一個案例，某個電子行業的臺資企業，為dell、siemens、lenovo、hp等客戶做代工，同時也生產自有品牌的產品，在這裡有一個奇怪的現象，就是給siemens、dell等要求高的客戶做代工時，大家都非常的認真，製造的品質也非常的好，可是一到了生產國內的客戶的產品或自有品牌的產品時，則像換了一班人馬似的，質量一落千丈，為什麼?因為公司領導不停的教育員工，給國外大型oem客戶做的產品絕對不能出錯，出錯了會面臨大量的索賠罰款等等，所以大家都知道，給這些客戶做產品，一定不能出錯，於是就出現了上面的現象。
從以上的例子可以看出，質量管理始於教育終於教育，這句話一點也不假，當我們一直強調質量重要時，員工就會認識到質量的重要性，從而製造出高品質的產品。那麼我們在進行質量教育時要注意些什麼呢?
對於組織的高層管理人員，我們在進行質量教育時要注重採用金錢的語言。要建立高層管理人員的質量意識，必須把質量和利潤掛起鉤來，應該向他們強調質量對銷售收入和成本降低的機會有怎樣的影響，只有當質量和利潤掛鉤，高層管理人員才會採取實質性的措施。例如，在民用產品領域,出現一點質量問題好像影響不大，大不了給顧客換一臺，有什麼了不起的?但是不算不知道，一算嚇一跳。在20世紀50年代，出現了質量成本的'概念，研究表明，在許多工業企業，質量成本甚至超過銷售收入的20%，這個數字大大超出經理人的預期(朱蘭質量手冊：製造業的質量成本一般在銷售收入的5%--35%的範圍內變化)，我們研究電子行業上市公司的年報，就能發現，很多年銷售額過百億的企業，僅僅是保修成本就有3-5億，有的公司其保修成本甚至超過淨利潤!相當於有一家同樣規模的企業在做虛工，這是多大的浪費啊!
對於組織的中層經理及基層員工，則需要強調質量和他們的職位穩定性之間的關係，例如一家生產某種消費品的企業對一年內放棄使用該產品的消費者做了一個調查，發現一年內大概有430000名消費者放棄了該產品，而改用其競爭對手的產品，公司因此損失了大量顧客。在這些顧客中，約有1/3的人表示是因為該產品的質量問題他們才更換產品(這個原因是因為價格及其他因素的4倍)。這樣就可以算出，由於質量問題而損失的銷售收入為13億美元，這筆收入本來可以提供2000個崗位，這個資料相當於一個該公司的一個子公司的全部僱員人數。
三.量化管理,明確的目標與測評體系改進產品質量 首先要制定組織各層次的質量目標及測評體系(圖一)，在這個過程中，我們需要制訂組織中各項任務的目標及其評測方法，確定關鍵因素，擬定組織的質量戰略。
圖一：目標體系只有不斷的強調質量的重要性，才能加強全員公司目標過程目標職能目標各工作 任務目標的質量意識 ，通過實施量化管理，明確每個員工 的質量目標是激勵員工重視質量的重要手段。
對質量的測量不僅能為員工完成他們的工作提供一些重要的資訊，還能讓員工始終保持敏銳的質量意識。例如某個電子企業外掛工段的例子，該工段會統計員工的外掛錯誤率的資料，當發現某名員工工作出現失誤時，會立即反饋給他，並且把實際的不良品拿給他看，如果條件允許，甚至會讓他自己動手修理，通過此種方式，使得員工能夠隨時知道他們工作失誤的情況，並立即糾正，達到提高質量的目的。
除了針對個體的及時反饋外，有的企業還會用一些視覺化圖表來表示一些關鍵質量指標的變化狀況，這樣可以生動地說明公司目前的質量狀況，例如，在關鍵工序上採用顏色管理的辦法來及時的展示質量狀況——紅色表示質量不滿足要求，黃色表示在邊緣狀態，綠色表示滿足要求等。
必須慎重的選擇測評的標準才能給產品質量帶來積極的影響，對生產力的評測標準的制定就是一個反面的例子，通常我們用產出和投入的比值來計算生產力，有些公司會使用總產出(而不是達到質量標準的產出)來計算生產力，儘管計算總產出是一項必要的工作，但是卻同時也給員工傳遞了一種資訊：產品是否達到指定的質量標準並不重要，必須改變這種死板的計算方法，只有計算那些符合標準的產出，才能表明管理層對質量的重視程度。
和質量測評直接相關的就是績效考核，在談到提高質量意識問題時，有些網友認為質量意識差只需要對員工進行嚴厲的績效考核就可以解決了，實際上這是誤解了績效考核的目的。績效考核的真正目的是協助員工找出不足之處，並加以改進，同時也可以通過績效考核來激勵員工更加好的工作，達到更高的績效，在eastman化工，甚至取消原有的績效考評體系，而用“員工發展體系”來代替，也取得了很好的效果。
四.工作設計,注重員工發展與授權員工在質量改進中的工作熱情，很大程度上取決於他的工作性質。哈克曼和奧爾德曼(hackmanandoldham,1980)關於工作特徵的研究，指出了一項令員工滿意的工作應該具備的5個特徵，表一顯示了這些令工人的工作豐富化的特徵和行為，我們可以通過工作設計使員工喜歡自己所從事的工作，從而願意投入精力來改進工作質量。
自從泰勒制發明以來，專業化分工使員工越來越感覺到工作的無趣，而哈克曼和奧爾德曼的研究則工作特徵定義相應採取的管理措施成功案例所需技巧的多樣性工作所包含的活動的多樣性程度及其所需要的員工技術和才能的多樣程度。橫向的工作擴大化：把原有的幾項工作結合成一項，讓員工來完成。toyota，多能工訓練，u型生產線等工作任務的明確性員工應該從頭到尾對一項工作負責，並且可以看到明顯的產出。把員工的工作合理分類，按顧客，按產品toyota，價值流經理haier，人人都是sbu工作的重要性員工的工作對內部顧客和外部顧客有什麼樣的影響。給員工提供與顧客直接進行交流的機會haier，人人都是sbu工作的自主性在工作計劃和執行中給員工更大的自主權縱向工作擴大化：給員工更大的工作自主權toyota，充分授權，一線員工可以決定停線。nissan，mini-ceo工作反饋讓員工能夠直接看到其工作成果。建立反饋體系給員工提供直接的工作資訊反饋。toyota，目視管理正好可以彌補泰勒制的不足，哈克曼和奧爾德曼同時表示，不是所有人都願意從事更具有挑戰性的工作，所以在進行工作設計時要就具體案例具體分析，但是我們防止把人們安排到他不喜歡或不擅長的崗位上去。
工作設計的另外一個主要目的是形成自我管理團隊，自我管理團隊是針對團隊的一種特殊的工作擴大化方式，這種團隊有個特點：(1)每個工人都經過了嚴格的訓練，具有多樣的技能，能夠進行工作互換;(2)小組具有一定的作業自主權，具有安排生產計劃和監督工作完成得權力。
當一個企業有用訓練有素的團隊和訓練有素的員工時，就可以開始充分的授權給員工和團隊，授權不僅意味著把權力下放給員工，而且意味著鼓勵員工主動投入到工作中來，擴大他們的工作範圍，提高他們的工作能力和技術。
當員工在工作中得到更大的授權時，對工作的自主權以及由此帶來的責任感會使其更加努力的工作。同時給員工授權也體現了管理者對員工的信任，從而改變員工和領導之間的關係，使大家願意為共同目標而努力，形成持續改進的文化。