薪酬與福利是激勵員工最有效的手段之一。下面小編給大家分享了薪酬與福利的詳細講解，歡迎閱讀!
薪酬與福利
——-員工激勵的最有效手段之一
薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的肯定;二是藉助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
如何處理內部薪酬公平 內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
薪酬的內部公平特點
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感;反之，則產生內部不公平的感受。由此，我們可以發現薪酬的內部公平的幾個特點：
1、薪酬的內部公平是員工的主觀感受。作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容?對這二者應該如何衡量?
這些至關重要的問題往往並沒有統一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出於自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，並且存在高估、誇大自身付出、低估他人付出等傾向。
2、內部比較是產生內部公平的途徑。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。因此，不進行比較，員工就不會對薪酬產生公平或不公平感。
3、與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基於過程公平的結果公平。在薪酬比較中，員工並不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進行比較。
員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的複雜的相對收入比較。進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結果公平，實際上是追求平均主義。
4、追求內部公平的員工要求的是基於過程公平的結果公平。在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結果，也就是個人薪酬中，體現出員工在工作上的上述差異，而這一結果是可以不平均的，也不應該是平均的。
5、可以通過一薪酬調查，查閱薪酬調查報告來完善企業的薪酬制度，追求企業的薪酬水平達到行業的水平來讓企業在行業中立足!
薪酬的內部公平內涵
根據薪酬的內部公平的特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容：
1、關注員工薪酬內部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力於引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由於不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。
2、薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。
(1)關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。這裡的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。
(2)關注個人績效，按績分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產週期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。
顯然，一個內部公平的薪酬制度必須關注員工是否真正創造了價值，創造了多少價值。有多少有效付出就會獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。
3、強調薪酬制度的有效執行。制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實現“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程式的公正。制度是基石，程式則是保障，公正的執行程式保障著公正的薪酬制度的真正實現。
實現薪酬的內部公平方法
根據上述實現薪酬內部公平的要點，烽火獵聘認為企業在薪酬管理中可以採取如下方法實現薪酬的內部公平：
1、建立並宣傳合理的公平觀。通過培訓、溝通等建設企業文化的方法建立企業的公平觀;通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此具象並強化內部一致的薪酬公平觀。在公平觀的建設和宣傳中，公司必須對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進而建立統一的公平標準。員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同於“有效付出”。能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付出”，反之則為“無效付出”。員工的“收入”不僅僅是指物質回報，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報，是“一攬子薪酬”(total compensation，或稱總量薪酬、整體薪酬)。
2、職位評價。職位評價(iob evaluation)就是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度，在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價立足於崗位，從勞動多樣性的角度設計薪酬，依靠價值定待遇，使不同職位之間的比較科學化、規範化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由於它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由於薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。由於職位評價的作用，員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易於獲得薪酬的內部公平感。
3、基於績效的薪酬。將員工的薪酬分為兩大部分：基本工資和績效工資。由職位或技能決定的基本工資按付酬週期按時發放，績效工資則是按照每次的考核結果，對照預設的達標值按比例發放。同時，一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤。績效薪酬可以有效地衡量員工的有效付出，將個人回報和個人對企業的有效付出掛鉤，強調個體勞動的能動性，可以避免“幹好幹壞一個樣”的不公平現象。制定一個完善的績效評估體制，是有效實施績效薪酬、實現內部公平的重要環節。要體現績效薪酬的決定過程的公平，首先要讓員工參與業績評估標準的制定。要通過討論、溝通等方式，讓員工參與目標設定，使其有效行使知情權和參與權，從而使組織為其制定的績效目標更客觀、更公正、更具可接受性。第二，與員工進行有效的績效反饋與輔導。一旦目標設定，管理者必須提供資訊反饋，而且資訊反饋必須及時。績效評估報告是以結果為主的，而反饋則更側重過程。關注反饋和輔導，可以有效地避免完全的結果導向下由於對工作環境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績效評估中的各種主觀性、隨意性錯誤，如第一印象、近期印象、克隆效應等，確保評估的公允。
4、祕密薪酬。員工的公平感是通過比較獲得的，反之，員工對薪酬的內部不公平也是通過比較獲得的。那麼，實行祕密薪酬制度，斬斷比較也就成為實現薪酬內部公平的一個方法。但是，管理者必須充分認識到，祕密薪酬只是建立了一道抵擋薪酬內部不公的藩籬，沒有比較、無從比較僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，並不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感。祕密薪酬不能作為企業實現薪酬內部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基礎上的祕密薪酬，才能比較持久地發揮防禦作用。
5、有效的監督制度和溝通機制。引入監督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以採取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由於上下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷;同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。當然，最好的監督是員工監督。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。
影響薪酬體系的因素
Yintl(鷹騰諮詢)認為：有如下因素影響薪酬體系
1、 企業外部因素
(1)人力資源市場的供需關係;
(2)地區及行業的特點與慣例;
(3)當地生活水平;
(4)國家的相關法令和法規。
2、 企業內部因素
(1)本單位的業務性質與內容;
(2)企業的經營狀況與實際支付能力;
(3)企業的管理哲學與企業文化。
薪酬激勵的藝術
儘管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術。 要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利於員工隊伍穩定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學會使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發。
在薪酬構成上增強激勵性因素
從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素(或稱維護性因素)，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利專案等;另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，儘管高額工資和多種福利專案能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。
如果以薪酬的剛性(即不可變性)為橫座標，以薪酬的'差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱座標，可以將薪酬的構成分為四類(四個象限)：
從激勵的角度來看，第二象限的激勵作用最強，第四象限的激勵作用最弱甚至為零(最僵硬)。
如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以採用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限(浮動工資/獎金/佣金)的構成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導致招聘困難的新興公司，可以採用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。
設計適合員工需要的福利專案
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要標誌。福利專案設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利專案可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利專案，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支援計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
對企業而言，福利是一筆龐大的開支(在外企中能佔到工資總額的30%以上)，但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領情。最好的辦法是採用選單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利專案，並規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別於傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，很受員工的歡迎。
戰略薪酬管理體系—4P模式簡介
P1：以戰略定位——Price【根據企業戰略，制定薪酬價位】 P2：以崗位定級——Position【根據崗位要求，制定級別】 P3：以能力定薪——Person【根據個人能力，確定薪酬】
P4：以績效定獎——Performance【根據個人績效，發放獎金】
一、經營環境鉅變背景下人力資源管理與薪酬管理
1、薪酬設計中的難與易
2、“4P”薪酬設計的理念和模式
二、“4P”薪酬管理體系設計之P1：
——為職位(Position)付薪
3、職位分析與梳理
4、如何通過職位評估(重點介紹點因素評估系統) 正確反映職位的價值
5、德翰職位評估軟體演示
三、“4P”薪酬管理體系設計之P2：
——為市場(Price)付薪
6、09年主要行業薪酬狀況及熱點演示
7、如何進行薪酬調查並正確使用獲得資料
8、如何設計有競爭力薪酬方案
9、如何通過對不同職類職位薪酬的合理定位優化薪酬總額方案
10、薪酬結構的選擇與結構引數的確定
11、寬頻結構
12、薪酬定位與結構設計實戰案例展示
13、如何將員工能力與薪酬掛鉤
14、如何設計薪酬以吸引和激勵知識型員工 五、“4P”薪酬管理體系設計之P4： ——為績效(Performance)付薪
15、基於績效的獎勵模式的選擇
16、如何通過薪酬加強銷售力 六、管理人員的薪酬激勵
17、管理人員的薪酬戰略
18、管理人員的短期和長期激勵計劃
19、聘用協議與績效評估 七、福利與非現金獎勵 八、企業文化與薪酬管理
20、整合薪酬、行為、文化和戰略
21、如何將績效與年度調薪掛鉤
薪酬運作模式
薪酬的運作模式有高彈模式、高穩定模式和折中模式。
在企業的成長期要採用高彈薪酬運作模式，降低剛性薪酬的比例而增加彈性薪酬。高比例的獎金與津貼會極大地刺激員工的工作積極性，挖掘他們的潛能，這也非常符合企業在此階段迅速提高生產力，迅速發展的需要。 在企業成熟階段要採用高穩定薪酬運作模式，此時企業要維持現有的經營水平。在本階段加大投入促進生產效率提高的潛力是很低的，企業更加希望穩定現有的人力資源，利用其高比例的產品市場份額獲得高利潤。而高比例的剛性薪酬是由利於人員的穩定，促進企業保持利潤與保護市場。 在企業衰退階段要採用折中薪酬運作模式，此時企業急需收取可獲得的利潤並向別處投資。在本階段，企業著重控制甚至降低成本，通過逐步降低彈性薪酬的比例而達到此目的。折中的薪酬運作模式有利於企業平穩的損失最小地退出市場的競爭。
這種方式員工有較強的安全感，但激勵性差;折中模式強調差異性和剛性的適中，對基本薪金和獎金的比例均衡，重視對福利、津貼和保險的作用。這種方式也兼顧員工的安全性和對企業目標的激勵性。
如何減少員工薪酬不公平感
第一、明確付出與有效付出，收入與部分收入、全部收入等概念的差別
員工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”時有差別的，只有真正為企業創造價值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能為使員工獲得收入，不是忙就該掙錢多，瞎忙是沒有價值的。員工的“收入”除了工資收入之外，還包含培訓、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻與回報的時候有一個科學的認識，從而減少員工的不公平感。
第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識 職位評價是對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，通過崗位評價的培訓讓員工瞭解崗位評價的科學性，通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性，通過選擇企業有經驗有能力的專家作為評價主體，讓員工感受到評價的準確性，從而從心底認同並接受崗位評價的結果，將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤，避免了由於薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑，使員工理性認識企業內部薪酬差異。我們企業在做崗位評價的時候，常常把它看做是高層或者管理團隊的事情，往往只是將結論通知基層員工，其實這僅僅只發揮了崗位評價的一半作用，更多的讓基層員工瞭解，甚至選取代表來參與對於評價結果的認同至關重要。 第三、嚴格執行績效考核制度
不僅僅是績效工資必須嚴格基於績效，其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤，嚴格執行績效考核制度，避免“幹好幹壞一個樣”的不公平現象，同時在整個考核過程中應讓員工多參與，增加透明性，使員工有效行使知情權和參與權，從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性，進而減少不公平感。
第四、祕密薪酬
斬斷比較也是一種方法，不過，這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生，並不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感，所以對祕密薪酬的使用還需要針對企業的不同情況進行選擇使用。
集團化企業薪酬管理
伴隨著企業的成長，集團化是企業發展到一定階段的必然形態。過渡到集團化的企業與單體企業在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那麼集團化企業的薪酬管理有哪些要點需要注意?集團化企業與單體企業在薪酬制度設計上有何不同?怎樣設計才能滿足集團化企業管理的需求?怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題? 以下是合易諮詢團隊給出的幾點解決辦法：
一、確立薪酬管控模式
薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化，而不能獨立於集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前，需要首先明確集團管控模式，清晰化集團戰略、集團對下屬企業的定位和要求。
所謂管控，即管理與控制，其核心要點有三個：如何分權、如何制約以及如何協調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰略管控型、操作管控型三種，而集團化企業的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包乾型、策略控制型、標準控制型三種。
正如集團管控模式雖然可以大致分為三種，但根據企業的情況不同會出現多種不同的選擇一樣，薪酬管控模式在上述三種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中，需要根據不同的影響要素來決定最終的管控模式。
影響企業選擇薪酬管控模式的要素，除了集團管控模式之外，還包括：子公司成熟度、行業特徵、業務相關性、子公司重要程度等。
二、確定下屬公司薪酬策略
在確立了薪酬管控模式後，薪酬管控的一個重要的環節是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。
通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略三種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業類似，也需要考慮如下因素：
1、 企業戰略
企業戰略導向決定了薪酬策略的基本方向，不同的戰略應當對應不同的薪酬策略：