在競爭越來越激烈的市場,在客戶關係管理方面領先取得成功的頂尖公司,如線上書商亞馬遜、匯豐第一直通銀行,已經論證了以客戶為核心的明顯優勢。客戶關係管理能夠讓一個企業從競爭中脫穎而出,在改善盈利能力的同時培養內部客戶和供應商關係,給公司經營持續注入活力。
一、對客戶關係管理的界定
(一)客戶關係管理戰略。客戶關係管理是企業基於波特五種競爭力量模型,以買方需求(物質的和心理的)為決策的出發點,進行客戶識別和細分,並提供差異化的產品和服務,以發展和保留同客戶的關係,進而獲得長期的客戶價值的一種競爭戰略。客戶關係管理戰略的實施可以達到差異化或市場集中的目的。
客戶關係管理是一種競爭戰略的原因還在於它涵蓋了技術、營銷、組織結構、工作流程、商業策略和企業文化。邁克爾・波特曾指出:“戰略可以造就出好客戶,公司可以影響某些客戶的特徵使之對自己有利――公司還可以改進產品與服務以幫助某類客戶節省資金和時間――制定戰略可以看作一種造就好客戶的方式。”這就是客戶關係管理產生的戰略必然性。
(二)大客戶管理的重要地位。大客戶是市場上賣方認為具有戰略意義的客戶,大客戶管理是客戶關係管理戰略的重點,是為越來越多的企業採用的.一種策略性的管理方法。隨著企業客戶關係管理戰略的實施,大客戶在其中的地位日益凸顯。大客戶管理在客戶關係管理戰略中處於主要地位是由於大客戶是企業盈利的主要貢獻力量。公司80%的成長、銷售和獲利來自20%的客戶(即我們熟知的二八原則),即說明了大客戶的作用。這就告訴我們,供應商(企業)在客戶關係管理中對所有的客戶不能平均施力,一定要區分誰是戰略性重點客戶,也就是大客戶。
什麼是大客戶?目前,業界普遍認同的一種定義,是指對企業的產品(或服務)需求頻率高、需求數量大、利潤率高,對企業的經營業績能產生較大影響的關鍵客戶。從某種意義上來講,考察和評判大客戶的重點,不是其一次購買的數量,而是其是否忠誠於企業的品牌。因為客戶忠誠度越高,雙方的關係就越緊密,對企業品牌的貢獻就越大。
二、如何通過大客戶管理贏得競爭優勢
(一)大客戶管理的管理模式。重點在於供應商在大客戶管理中建立一個高效的工作平臺,以實現與大客戶持久的雙贏。這是大客戶管理的戰略管理能力及競爭優勢。典型的大客戶管理模式框架如圖1所示。
(二)建立大客戶管理組織。按照帕累託“關鍵的少數,次要的多數”原理,建立大客戶管理組織的戰略意義就在於:增加供應商的收益,保持供應商的穩定發展;維繫客戶的忠誠度;利於供應商開展系統化、規範化的管理。實際運作涉及供應商組織的各個層面,因此各職能部門均要樹立起以客戶為中心的理念,積極配合大客戶管理組織的工作。
(三)大客戶管理的業務流程重點事項。業務流程是管理模式的重要組成部分,直接關係到銷量和客情。
1、客戶管理戰略的制定:如分級管理等。
2、大客戶服務戰略的制定:服務創造價值;降低服務成本。
3、訂單管理、倉庫管理、運輸和庫存管理等。
4、員工招聘與選拔、培訓。
5、大客戶資訊與知識管理(也包括競爭對手資訊收集與分析;供應商自身資源分析)。
(四)大客戶管理的績效薪酬設計
1、通過大客戶管理團隊績效指標與績效考核,與企業的關鍵能力相連線,確保組織具有不斷提升的競爭力。
2、績效指標體系與薪酬設計遵循全面性原則、科學性原則、可行性原則、相互協調原則、適度性原則以及動態適應性原則。
常見的考核指標有:①銷售額/量;②利潤率;③應收賬款週轉率;④銷售增長率;⑤銷售預測準確率;⑥客戶滿意度;⑦產品市場佔有率;⑧新客戶獲得率;⑨客戶留住率;⑩訂單及時率/準確率。除此之外,還有業務人員考核表等。
績效與薪酬相匹配的常見模式有:①年薪制;②銷售提成制;③員工持股制。
三、我國企業大客戶管理的主要問題及解決建議
隨著市場經濟的快速發展,越來越多的企業開始將大客戶作為自己最主要的渠道網路,並在市場中取得了不俗的業績。但與此同時也有一些供應商在大客戶管理中遭遇尷尬處境,暴露出一些問題:
(一)對大客戶的營銷行為與企業戰略脫節。究其原因,關鍵在於很多企業的大客戶管理僅僅停留在營銷戰術行為上,沒有上升到企業戰略行為的高層面上來,更沒有將對大客戶管理的經驗轉化為企業必備的戰略性營銷管理能力。
那麼,如何將大客戶管理理念轉化為大客戶管理能力呢?首先,企業家與管理團隊要有大客戶管理的戰略意識與思維,並將這種意識與思維傳遞到全體員工身上。企業上下達成共識,使大客戶管理戰略與企業文化相支援,提高大客戶管理的執行效果;第二,需要制定大客戶管理的願景與戰略目標,並形成具有操作性的大客戶管理策略與行動計劃;第三,大客戶不是獨立於整個企業戰略和經營計劃之外的,要建立基於戰略的大客戶選擇標準,要制定具體的大客戶發展計劃,而且這種計劃要跟整個企業的其他經營發展計劃相匹配。
(二)缺乏組織與流程變革的支援。大客戶管理要求組織與流程設計要以客戶為中心,以客戶來決定企業內部的組織結構與流程,建立客戶驅動型組織。目前,國內許多企業的組織是金字塔式的職能結構,主要是以權利而不是客戶來驅動組織的執行。而且,許多企業研、產、銷脫節,職能部門與銷售部門各自為政,資訊資源難以共享。大客戶管理的推行自然會遇到組織與流程的障礙。
要克服這些障礙,企業內部組織與流程體系需要做以下變革:第一,建立專業化的大客戶職能管理部門,為大客戶管理提供組織支撐;第二,建立基於客戶管理流程的跨團隊、跨職能的大客戶支援小組,以迅速調集與配置企業資源,來滿足大客戶管理的需求;第三,要為大客戶重新整合現有的流程。建立面向客戶的而不是面向權利傳遞系統的流程,追求協同效率和效果最大化;第四,大客戶管理需要基於內外價值鏈的一體化運作,建立研發、製造、營銷統一於獲取、維持、深化客戶關係的主價值鏈,將大客戶需求轉化為內部業務責任。強化研、產、銷之間的關係,形成一體化運作,實現知識與資訊的共享,通過併購重組或股權交易整合上下游資源,通過建立資訊共享平臺、策略聯盟與合作,實現外部價值鏈的協同。
(三)缺乏相應的人力資源。大客戶管理模式的成功在某種意義上取決於大客戶的素質與能力。大客戶經理要扮演“工程師+銷售員+領導者”的角色。在很多時候,大客戶經理角色模糊、職業化能力不足,這是目前國內企業推行大客戶管理的最大障礙。
企業要培養優秀的大客戶經理,應注意以下幾點:第一,尋找具有潛在素質的大客戶經理,建立大客戶經理的素質模型;第二,要為大客戶經理進行職業生涯設計,依據其潛能和組織需求,有針對性地進行培訓開發;第三,建立基於大客戶經理績效特點的業績評估體系;第四,對大客戶經理進行持續有效的激勵;第五,提升大客戶經理在組織中的地位;第六,強化組織對大客戶經理的控制,需要加強其對組織的認同感。
(四)大客戶管理資訊化基礎薄弱,系統管理能力短缺。大客戶管理需要資訊系統的支援,尤其是CRM資訊系統的建立。大客戶管理對企業來說是一個系統工程,首先它需要有一個相對確定的基於大客戶營銷的經營計劃與預算系統;其次企業應建立基於客戶的內部溝通系統、知識管理與資訊共享系統、業績衡量系統。如果沒有這些系統的支撐,企業的大客戶管理就會出現孤軍作戰的局面,無法形成整體面向大客戶的服務能力。