任何團體或機構之所以都要有領導，是因為只有在有領導的情況下才能把本團體或機構裡的成員更好地組織起來，提高本團體或機構的運作效率。領導的作用主要是管理。
而管理的本質是通過他人的力量來完成本機構或領導者本人設定的目標任務。在個人的能力、力量有限的情況下，如何運用領導力，讓他人實現自己的目標，辦法無非兩個：一是採取威逼的手段，脅迫他人去做事，這種方法的結果往往差強人意;另外一種方法是激發出他人的積極性，讓他人心甘情願地為自己設定的目標赴湯蹈火，這種方法的結果往往比領導者自己預想的結果還要美好。所以，在管理部屬的過程中，一個高明的領導往往更願意採用激勵的方法，激發出部屬那種“士為知己者死”的情懷。很難想象一個不會激勵的人怎麼當好領導。
領導之所以成為領導，主要是因為他擁有某種權威。權威來源於三個途徑：地位權威、知識權威、個性權威。地位權威往往產生於世襲的權力或獲得的各種頭銜。個性權或往往是由於這個人的脾氣性格所產生的，極端的形式就是所謂的“領袖氣質”。很多情況下，權威的產生是源於他所掌握的知識。蘇格拉底所說的“知識是開啟知識之門的鑰匙”，強調的就是知識對於權威的重要性。在主要依靠技術或專業知識做事的機構裡，誰擁有的知識多，誰就有權威。知識對於領導力的重要性是舉足輕重的，誰也不會尊重一個顯然不知道自己在說什麼的領導者。
但有領導頭銜並不代表你有領導力。頭銜雖然能夠給你帶來一定的地位權威，但這種地位權威在很多時候是無足輕重的，與領導力的高低沒有特別直接的關係。領導力主要體現為對部屬的影響力，而不是在部屬面前炫耀自己有多少實際上已經被噪音化的頭銜。在比較小的管理範圍內，領導有足夠的專業技術知識就可以發揮出足夠的影響力。小領導就像一個樂隊的“領奏”，必須能夠很好地演奏小提琴，能夠帶領絃樂隊。
但在稍微寬泛一點的管理範圍內，靠專業技能是難以有效發揮出領導力的。在比較大的管理範圍內，部屬對領導者的期望是不同的，部屬更希望領導者具有更多的一般性管理知識而非專業技能。這些一般性管理知識包括對人和動機的瞭解，有關在個人、群體和組織的層次上實現良好溝通的原則和實踐的一些知識，為部屬的發展提供比較好的職業發展通道等等。從這個層面上來說，大一點的領導更像一個樂隊的指揮，他不必是一個優秀的樂器演奏家。對管理層級比較多，管理幅寬比較大的領導來說，技術或專業知識雖然也很重要，但大家對其水平的要求就不是那麼嚴格了，相反，更加一般性的領導知識變得更加重要。而所有的領導知識和領導技能裡，激勵尤其重要。
當一個人願意做什麼事情的`時候，他就被激勵了。激勵包括促使一個人以某種方式採取行動的所有原因。領導激勵部屬的訣竅，實際上可以歸納為一句話：多給胡蘿蔔，少用大棒。能夠用激勵手段解決的問題，不要用威逼的手段去解決，威逼的效果遠遠比不上激勵的效果。
多激勵少威逼是對的，但如果忽視激勵產生作用的外部因素，激勵是難以奏效的。領導不僅要自己學會激勵、用好激勵，還要重視激勵的環境建設，在團隊內形成相互激勵的氛圍。
俗話說的“牽馬河邊易，逼馬喝水難”，說的就是要多激勵的道理。人類進步的精神動力中，雖然也包括了對惡的恐懼，但更多時侯，人類追求進步是源於對善的渴望。現在很多的領導者喜歡採取高壓政策來對待部屬，動不動就採取各種懲罰措施，搞得上下級關係很緊張，工作效率也得不到提高。有一句古老的諺語： “沒有不好的士兵，只有不好的軍官”。
這種說法並不完全正確，因為的確有不好的士兵，但這種士兵是少數，不能用對付這種士兵的辦法來對付所有的士兵。所以，對於軍官而言，這是一句非常好的座右銘，它可以促使他們準備儘自己最大的努力去迎接挑戰，在責備士兵之前首先檢討自身以及自己的領導。這句座右銘同樣也適合其他組織的各級領導者。
有不少領導者雖然採取諸多方法來激勵員工，但激勵的效果並不明顯。其中最主要的原因，是忽視了激勵產生作用的外部環境。那些很少有助於激發高漲的工作態度的因素，其焦點不在於工作本身，而是在於工作環境的特徵：工作條件、人際關係、監督、企業政策、這些政策的實施、對員工個人生活的影響、工作保障和薪水，等等。一個不能給職工提供正常的工作條件，不能給員工合理薪酬待遇的單位，再怎麼激勵也不會有好的效果。
領導不是因為有頭銜才成為領導，有人追隨的人就是領導。從這個意義上講，即使是職位低微的人，只要他有追隨者，他就是領導。因此，激勵不是上司一個人要做的事情。作為有頭銜的領導者，要在自己團隊內部努力營造一種風氣，讓團隊的不同成員都願意承認彼此賞獻的價值，彼此欣賞。很多時候，來自有眼光的同級或同事的認可，激勵的效果甚至比上司的讚揚更佳。