引導語：薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高。
就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平;另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。
2、特權性
薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理專案，它幾乎是公司老闆的一個特權。老闆，包括企業管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，並影響投資者的利益。所以，員工對於公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。
3、特殊性
由於敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由於薪酬管理本身就有很多不同的管理型別，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。
薪酬管理的原則 1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利於吸引和留住人才。
6、經濟性原則要求比較投入與產出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支援企業的戰略，又該如何滿足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿足內部一致性和外部競爭性的要求，並根據員工績效、能力特徵和行為態度進行動態調整，包括確定管理團隊、技術團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業預期和就業能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬頻;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
薪酬的形式
1.基本薪資
是僱主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價值，而往往忽視了員工之間的個體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是僱員所受教育、所擁有技能的一個函式。對基本工資的調整可能是基於以下事實：整個生活水平發生變化或通貨膨脹;其他僱員對同類工作的薪酬有所改變;僱員的經驗進一步豐富;員工個人業績、技能有所提高。
2.績效工資
是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨僱員業績的變化而調整。調查資料表明，美國90%的公司採用了績效工資。我國的廣大企業在2000年前後開始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業單位在2006年的工資改革中也都設定了績效工資單元。
3.激勵工資
激勵工資也和業績直接掛鉤。有時人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長期激勵工資。短期激勵工資，通常採取非常特殊的績效標準。例如：在普拉克思航空公司的化學與塑料分部，每個季度如果達到或者超過了8%的資本回報率目標，就可以得到一天的工資;回報率達到9.6%，在這個季度工作了的每個員工可得到等於兩天工資的獎金;如果達到20%的資本回報率，任何員工都可以得到等於8.5天的工資獎金。而長期激勵工資，則把重點放在僱員多年努力的成果上。高層管理人員或高階專業技術人員經常獲得股份或紅利，這樣，他們會把精力主要放在投資回報、市場佔有率、資產淨收益等組織的長期目標上。
雖然激勵工資和績效工資對僱員的業績都有影響，但兩者有三點不同：一是激勵工資以支付工資的方式影響員工將來的行為，而績效工資側重於對過去工作的認可，即時間不同;二是激勵工資制度在實際業績達到之前已確定，與此相反，績效工資往往不會提前被僱員所知曉;三是激勵工資是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響，業績下降時，激勵工資也會自動下降，績效工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加。
4.福利和服務
休假(假期)、服務(醫藥諮詢、財務計劃、員工餐廳)、保障(醫療保險、人壽保險和養老金)和補貼(醫療補貼、交通補貼、餐補、話費補貼)，福利越來越成為薪酬的一種重要形式。
薪酬構成
構成總薪酬的除了以上四種形式之外，非貨幣的收益也影響人們的行為。包括：讚揚與地位、僱傭安全、挑戰性的工作和學習的機會。其他相關的形式可能包括：成功地接受新挑戰，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。並經常和薪酬相提並論。全國經濟專業技術資格考試人力資源管理專業知識用書將薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類。
薪酬管理的地位與作用
薪酬管理是人力資源管理作業活動的重要組成部分，其作用不僅體現在人力資源管理內部，對於整體組織管理也具有重要意義，尤其體現在薪酬水平上。
(一)薪酬管理對整體組織管理的作用
1.薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現
薪酬是勞動者提供勞動的回報，是對勞動者各種勞動消耗的補償，因此薪酬水平既是對勞動者勞動力價值的肯定，也直接影響著勞動者的生活水平。所謂以人為本的管理思想就是要尊重人力資本所有者的需要，解除其後顧之憂，很難想象一個組織提倡以人為本，其薪酬制度卻不能保證員工基本生活水平。在我國物質生活水平日益提高的今天，管理者不僅要保證其員工基本生活，更要適應社會和個人的全方位發展，提供更全面的生活保障，建立起適應國民經濟發展水平的薪制度。
2.薪酬戰略是組織的基本戰略之一
一個組織有許多子戰略，例如市場戰略、技術戰略、人才戰略等，其中的薪酬戰略是人才戰略的最重要組成部分，因而也是一個組織的基本戰略之一。一個優秀的薪酬戰略應對組織起到四個作用：
(1)吸引優秀的人才加盟;
(2)保留核心骨幹員工;
(3)突出組織的重點業務與重點崗位;
(4)保證組織總體戰略的實現。
3.薪酬管理影響著組織的贏利能力
薪酬對於勞動者來說是報酬，對於組織來講也意味著成本。雖然現代的人力資源管理理念不能簡單地以成本角度來看待薪酬，但保持先進的勞動生產率，有效地控制人工成本，發揮既定薪酬的最大作用，對於增加組織利潤，增強組織贏利能力進而提高競爭力無疑作用是直接的。
(二)薪酬管理與其他人力資源管理環節的關係
由於現代人力資源管理的整體性特徵，薪酬管理與其他人力資源管理環節同樣具有密切的聯絡，董克用和葉向峰認為主要關係如下：
1.薪酬管理與工作分析的關係。
工作分析是薪酬設計的基礎，尤其對於崗位工資制來說，更是建立內部公平薪酬體系的必備前提。工作分析所形成的.崗位說明書是進行工作評價確定薪酬等級的依據，工作評價資訊大都來自崗位說明書的內容。即使在新的技能工資體系中，工作分析仍然具有重要的意義，因為評價員工所具備的技能，仍然要以他們從事的工作為基礎來進行。
2.薪酬管理與人力資源規劃的關係。
薪酬管理與人力資源規劃的關係主要體現在人力資源供需平衡方面，薪酬政策的變動是改變內部人力資源供給的重要手段，例如提高加班工資的額度，可以促使員工增加加班時間，從而增加人力資源供給量，當然這需要對正常工作時間的工作嚴格加以控制。
3.薪酬管理與招聘錄用的關係。
薪酬管理對招聘錄用工作有著重要的影響，薪酬是員工選擇工作時考慮的重要因素之一，較高的薪酬水平有利於吸引大量應聘者，從而提高招聘的效果。此外，招聘錄用也會對薪酬管理產生影響，錄用人員的數量和結構是決定組織薪酬總額增加的主要因素。
4.薪酬管理與績效管理的關係。
薪酬管理和績效管理之間是一種互動的關係。一方面，績效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵薪酬的實施需要對員工的績效做出準確的評價;另一方面，針對員工的績效表現及時地給予不同的激勵薪酬，也有助於增強激勵的效果，確保績效管理的約束性。
5.薪酬管理與員工關係管理的關係。
在組織的勞動關係中，薪酬是最主要的問題之一，勞動爭議也往往是由薪酬問題引起的，因此，有效的薪酬管理能夠減少勞動糾紛，建立和諧的勞動關係。此外，薪酬管理也有助於塑造良好的組織文化，維護穩定的勞動關係。
薪酬管理的目標
1.吸引和留住組織需要的優秀員工;
2.鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力;
3.鼓勵員工高效率地工作。
薪酬管理的誤區
1.高估作為一種獨立系統存在的薪酬的作用
從總體管理流程來看，薪酬管理屬於企業人力資源管理的一個末端環節，它位於一系列人力資源管理職能之後，尤其是在職位分析與評價以及績效管理等完成之後才能得到的一個結果。但是，薪酬管理的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進而言之，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配基準、分配規則以及最終的分配結果，會反過來對進入價值創造過程的人的來源以及價值創造過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的資訊有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創新的願望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。
目前，我國相當一部分企業將薪酬當做對員工進行激勵的惟一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫，只要工資高，一切都好辦;只要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩，比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職，以及更便於向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中，薪酬往往成為企業激勵員工的一個撒手銅，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。
高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是並不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧願接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對於企業的薪酬水平不滿時，真正的原因並不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對於企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。
2.薪酬結構零散，基本薪酬的決定基礎混亂
從我國很多企業的工資表上，你都能看到多達五六項、七八項甚至十幾項的工資構成，看上去甚是複雜。究其原因，就在於許多企業的薪酬體系設計是一種機械式的設計思路，認為薪酬中應當體現的某種因素比如崗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活費用等等，都必須在薪酬結構中單獨設立這麼一個板塊。事實上，很多時候，企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然你單獨設立一個薪酬專案，那麼大家必然要多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構成板塊過多還會造成另外一個不利的後果，這就是，員工的薪酬水平高低到底取決於什麼變得模糊了。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什麼原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什麼，與企業的戰略之間是一個什麼樣的關係。
從我國企業的實際狀況來看，對於管理類、事務類以及生產類的員工來說，以職位為基礎的基本薪酬決定方式起碼在現階段是比較適用的。但是，需要指出的一點是，即使是在我國一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在我國的許多企業中，作為基本薪酬決定依據的與其說是崗位，不如說是行政級別或者是人員類別，而不是真正意義上的經過分析和評價之後確定的崗位。比如說，很多企業的部門經理都拿基本相同的薪酬，理由是他們屬於同一類崗位，但事實上，不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異非常大，你可以說他們是在同一個行政級別上，卻不能說他們屬於同一個等級的崗位。對一些規模較大的電信企業以及保險企業中進行實際量化職位評價的結果表明，不同的部門經理職位通常可以被劃分為三到四個不同的崗位等級。
對企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬決定方式，可能是比較合理也比較有利的。只不過在實行技能工資制的情況下，企業必須制定出明確的技能等級評價以及再評價的方案，而不能搞成變相的論資排輩。目前我國企業單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員技能等級的做法，已經遠遠適應不了人力資源管理的需要，企業必須自行研究制定適用於本企業技能資格的等級標準，並定期進行評價和重新評價，這樣才能保證技能工資制真正落到實處。
3.薪酬系統的激勵手段單一，激勵效果較差
在基本薪酬差距一定的情況下，薪酬對於員工的激勵主要取決於兩大主要工具，一個工具是績效加薪，另外一個工具是獎金的發放。所謂績效加薪，就是在員工現有基本薪酬的基礎上，參考市場薪酬水平，同時主要根據員工的績效評價結果(有時還要考慮員工所在部門的業績以及整個公司的業績)來增加員工的基本薪酬的落千丈一種做法。獎金也是一個主要與員工個人的績效相關的現金獎勵。但是兩者之間存在一個具有較大差異的特徵：績效加薪會導致員工的基本薪酬不斷提高，而獎金則大多屬於一次性支付的性質，獎金的發放並不改變員工的基本薪酬水平口績效加薪具有一種剛性特點，儘管每次加薪的幅度往往不大，但是久而久之就可能導致企業在不知不覺中，將員工的基本薪酬提高到對成本構成較大壓力的地步。而與此同時，這種日積月累式的加薪也漸漸被員工們看成一種理所當然的既得權利，而不是一種激勵性的力量。因此，企業可以在績效優異時支付較高水平的獎金，而在績效不佳時適當控制獎金的發放，從而適當控制成本。
當前，在我國許多企業中，生產工人的薪酬制度相對來說變得越來越合理，越來越接近市場的要求，但是對於管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工的薪酬體系設計卻仍然有著濃厚的傳統的計劃經濟體制的色彩。許多企業喊了很久要拉開企業內部的收入分配差距，但實際上卻往往是雷聲大，雨點小。我們知道，員工的收入差距，一方面應當取決於員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決於員工在當前工作崗位上的實際工作業績。
如何提高薪酬管理的滿意度
員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向迴圈;如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向迴圈，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。
社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。
公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯絡，從而降低績效考評的效果。
提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。
公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。
比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行。一些老闆和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向於員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老闆、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。
員工參與或不參與的區別僅在於：如果員工參與，在政策制定之前就會發現並解決問題;如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失瞭解決問題的時機。
另外，人力資源部門還要促使老闆、管理者和員工建立起經常性的關於薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。