早幾年，班組長培訓幾乎無人問津，遠沒有現在這麼火，之所以迅速被普及，一方面是企業的重視程度上的大大提升，另一方是培訓行業快速發展、培訓產品脫離概念化日益多元的體現。在我們和多家企業合作進行管理諮詢與培訓的實踐過程中，發現很多企業、特別是生產製造型企業對班組長培訓的重要性大都認知明確，企業也迫切需求開展班組長培訓，但往往做起來沒有頭緒，缺乏重點，導致在培訓上錢沒少花，效果卻微乎其微。
那麼企業應該如何搞好班組長培訓？
先來看看班組長培訓的現狀，目前流行在企業內的做法是“請進來、走出去”，所謂請進來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業講座，組織班組長來聽，大多也就聽完了事。走出去，即選派一批班組長，參加公開課培訓或者到別的企業參觀學習。這兩者都無法保證培訓出效果，前者盲目引進名師、名課卻與企業自己的實際需求缺乏對接、格格不入；後者所聽所學都是別人的經驗，值得借鑑的不多，能夠和自己企業結合落實得就更少。這樣的培訓往往佔了目前班組長培訓的70%以上。
培訓要出實效，有價值，我們認為並不難，針對班組長培訓而言，需要從如下幾方面入手。
一、培訓前：系統規劃是關鍵
現代培訓不單單是聽幾堂課、讀幾本書那麼簡單，而是一個系統工程。很多企業把班組長培訓簡單化、侷限化，認為培訓就是聽課，研討和訓練。實際上這僅是培訓的很小一部分。
認為實施一場班組長培訓必須經過系統的、有針對性的規劃——包括培訓需求的分析和調研，培訓專案的客戶化開發，培訓形式、內容的有機策劃，確保培訓順利實施的相關資源支援、以及培訓後的效果推進和轉化，這些都是需要在培訓實施前完成的工作。需求的分析和調研，確保培訓有針對性，有時效性，能夠解決實際問題，實現缺什麼補什麼，高效到位。針對調研中的問題分析與彙總，採取培訓的內容的重新策劃與開發，把班組長工作中最迫切的問題案例貫穿到課程中來，進一步強化了培訓的針對性和實用性。
培訓不僅僅是受訓者的事情，也不僅僅是培訓部門的事情，培訓關係到班組長的直線上級和各相關部門工作任務與績效的達成。因此，獲取他們的支援必不可少，同時也為培訓效果的日後可以順利轉化催生了良好氛圍。培訓實施前，各個環節應該環環相扣，有機整合。需求分析和調研為後續的培訓實施提供問題案例資源，問題案例資源同時為培訓專案的開發提供第一手的鮮活素材，同時也為培訓後的效果轉化和行動改善提供了問題與實踐通道。
事預則立，不預則廢。培訓不單單是簡單行為、個體行為，應以系統的思維、以終為始進行思考和規劃。
二、培訓中：無縫結合是核心
目前的班組長培訓多以技能傳授為主，普遍缺乏對人潛能的關注。人的潛能是顯能的三萬倍，89mc認為單純的技能培訓不足以解決班組長層面的全部問題，班組長培訓必須實現對人潛能和顯能的全面啟用、提升才能產出最大化的價值。同時，在培訓中，要實現三個無縫結合，即結合企業當前所需，結合班組長個人發展所需，結合對人潛在能力的激發引導。
結合企業當前所需，即把班組長個人勝任素質能力要求和企業當前的實際結合起來，以企業當前最緊迫的發展問題為導引，戰略調整目標跟著調整，目標分解為任務，任務分解到個人。對班組長的能力素質要求緊密和企業所需達到的目標掛鉤、績效掛鉤，查漏補缺地開展培訓，帶著問題來開展培訓，組織培訓。
班組長培訓還需要與班組長的個人發展規劃無縫結合。培訓需把握每一個受訓者的個人特點和優勢所在，同時又能夠為利於班組長的個人發展提供幫助，培訓要能夠引導和規劃班組長的發展方向，通過培訓強化他們的優勢，彌補他們的弱勢，想學員所想。在培訓實施中，給與班組長充分展示的空間和角色感的塑造，培訓內容強調所能給與學員的既得利益和價值，培訓形式上側重於激發和引導，變被動灌輸為主動思考、積極參與，氣氛調節上給與充分激勵和嘉許，促進學員之間的多向交流、激發、和借鑑。
培訓中，要側重對潛能環節的引導催化。據調查，很多班組長往往是技術上面的能手，管理能力匱乏，對於自身的規範和認知更是匱乏。人70%的能量來源於自己內在的主導和動機驅動，工作中更是如此，動機、態度、意識的轉變可以帶來源源不斷工作熱情和勇氣。擁有強烈成就動機的人工作績效是普通人的幾十倍，所以培訓中強化對於班組長作為基層管理者的角色感、角色精神和境界的塑造，則是班組長培訓不可或缺的重要一環。
三、培訓後：長效轉化凸現價值