很多企業已經認識到，培訓的針對性特別重要，那麼單純依靠外部MBA教育式的培訓已經不能解決實際問題，以前聽外部老師講課，主要增加了一些管理的知識，改善了思維的系統性，但是用在企業實際中，則效果甚微，企業更需要的是學以致用，希望員工在參加完培訓之後能夠迅速融入到工作實踐中去發揮作用。因此，企業的培訓必須結合內部的知識管理一起進行，也就是說，培訓的內容本身應該是充分的研究了企業內部在經營管理的實踐中總結出來的經驗，在充分的整理提煉後，由專人在集團內部進行分享。也就是說，從培訓師的隊伍結構來看，不能只有外部培訓師，而且內部培訓師應該佔到大多數。這種內外部結合的培訓師隊伍是效能最高的組合方式，兩者都不可或缺，各自發揮作用。
那麼，擺在面前的問題就出來了，內部培訓師的建設是有難度的，在這方面，有些企業已經走在前面，比如華為要求各成員公司的高管每年必須完成一定數量的培訓課程，至少達到30課時，才算完成了業績目標。這是一個行之有效的方式。自然，讓一個身經百戰的'實踐派去講課也需要很多時間來培養，不過寶劍鋒從磨礪出，足夠數量的培訓課程一定會逐漸鍛煉出一批演講的高手，成為集團培訓的脊樑。這裡還要注意的是，這麼多高管，他們講的內容會差別很大，如果不能與集團整體的戰略一致，很可能使培訓產生相反的結果，因此，在集團整體層面必須由人力資源部牽頭，定期對各成員公司高管進行集體培訓，使大家對集團的意圖非常清楚和充分認同。
另外就是培訓的課件，通用性的課件(課程內容)對企業意義不大，必須開發出自己特色的課件，這有兩種辦法，一種是慢的，就是用積累的方式，足夠數量的培訓次數，逐漸成熟的培訓師隊伍，會自然而然的積累出一些好的課件，集團人力資源部負責彙總和分類就好;還有一種相對比較快，就是要成立一個專門的班子，比如掛在集團人力資源部下面，專門負責知識的總結與課件的編制，同時他們也應擔任培訓師的角色，在培訓的實踐中，通過與學員的互動不斷修正和完善相關的課件與教材。
當然，這些工作不是一蹴而就的，必須通過年復一年的積累和推動，才能逐漸達到完善的程度，企業切不可操之過急。
