企業該如何定位培訓？
“培訓、培訓”，這個常被我們掛在嘴上的管理解決方案，長久以來，有被過度神話或過度使用當做“管理萬靈丹”的趨勢。
全球企業每年針對培訓的支出十分龐大，培訓費用與銷售費用的支出，已經儼然成為管理費用中最不能被忽略、最不得不重視、也最急迫需要被檢討成效的專案。我們在這裡要說的是，企業進行培訓的實際效果，也有力有未逮的時候，企業不可以動輒將發生的管理問題，一股腦兒的留給培訓去解決。
企業該如何重新清楚定位培訓呢？培訓在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及誤用？
首先，讓教育的歸教育、培訓的歸培訓。我們不能把教育和培訓混為一談。所謂教育者，是人格特質與價值觀的形成過程，它是一個極為漫長的成長蛻變階段，它是國家教育、**教育、社會文化教育、學校教育、家庭教育、宗教教育與同儕教育等等的一個綜合體。教育是累積多年的一套行為塑造過程，極為深遠、極為綿長。從教育的影響產出端來看，更能洞悉它的影響力究竟在哪。教育的影響，在人格特質、價值觀、態度與情操等較為隱性的職能條件。如果按照職能管理（competency management）的架構將人的職能劃分為ASK三者（attitude態度、skill技能、knowledge知識），教育所及乃在於態度，最多是影響到未來對於學習技能或知識時的一種態度或習慣。而企業對於個人的培訓，則沒有這麼長投資與等待收割的時間，事事須追求成本效益，追求投資收益，追求即學即用、解決問題，是在解決較為顯性的職能條件技能與知識。想要窮盡職場數年的時間，去“教育教化”一個人，是無止境的沉重目標，是不切實際的，企業即使逐年編列再多的預算，也難以持續。企業倘要解決態度的問題，只能在晉用新人時多做縝密的篩選（直接接手好態度的員工），一旦報到上班，只能用紀律、規定、獎懲與激勵制度去影響態度（也無法改變態度），而不是用培訓的手段來處理。過去有一家企業，因為組織士氣低落，請我去給他們上一堂提升士氣的課。我要求他們做兩件事而不是上課：①檢討工作內容、修改考核激勵制度；②舉辦一次競賽活動或組織員工旅遊一次。結果取得了驚人的效果。
其次，讓管理的歸管理、培訓的歸培訓。許多企業將老、大、難的問題，交給培訓單位來解決，這又是一個牛頭不對馬嘴的因應措施。培訓不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就“推卸責任式”的把問題推給培訓解決。依據某商業雜誌對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應該被選擇運用。①文化工具：包括願景、企業文化、組織氛圍與公司制度規章規定等。②領導工具：管理影響力、內部溝通說明、共識倡導營銷等。③權力工具：包括角色定位、控制系統、財務誘因與職位升遷等報告體系。④管理工具：戰略規劃、績效評估、培訓、標準作業流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運用的工具該是什麼，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時甚至是互動運用、多管齊下的來靈活使用。所謂的培訓，也只是眾多得以運用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。培訓本身就難以解決的問題，包括有執行力、紀律不彰、士氣低落，道德操守等等。這裡絕不是要低估培訓的重要性或是效果，只是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓練，效果會大打折扣。我主導過數以千計的策略管理專案，在專案過程中大家竭盡心力想出很多有價值的策略，野心勃勃衝勁十足的想要付諸實行，但是專案之後，其他相關激勵性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最後也一定是淪為雷聲大雨點小，執行不了的下場。所以我常常說，進行培訓的之前與之後階段，往往重要性優於培訓的當時，培訓之前一定要清楚培訓能夠達到的目標，培訓規劃細節與效果，講師能夠做到的極限是什麼。例如，企業常常喜歡辦大型的培訓（人數超過50人以上），那麼培訓之前就必須認識到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動，勢必會忽略部分人員的參與和回饋，此時的培訓效果就像演說，最多就像倡導。培訓之後的追蹤更是重要，學員結訓後有無學以致用，有無改變原來的`認知或作業方式，運用後有無修正檢討的必要，都是培訓計劃或培訓單位的工作重點。但實務上，這些最重要的事前與事後關鍵點，卻總是被忽略。
最後，讓員工福利歸員工福利、培訓的歸培訓。從財務會計的歸屬角度來看，員工福利是總人事成本的一部分，而培訓，則屬與財務費用、管理費用的一環，甚至於有些公司更廣泛的將其含蓋於部分研發費用當中，它們本就是屬性不同的東西。培訓絕不是員工福利的一部分。這是兩個截然不同的概念，二者目的也大相徑庭。許多公司或員工，喜歡把培訓視為員工福利的一環，誤解為培訓的機會多，意味著公司的福利越好。許多機構喜歡運用培訓的名義，四處“交流考察”或是藉機“遊山玩水”，結束後提交一些見習或考察報告了事，最後還被人批評浪費資源、沒有效果。員工福利是在法律規定的內與外，為照顧員工的身心，不計較事後成效下，量力而為的公司舉措與企業責任。培訓則是管理工具的一環，為解決問題，講求即學即用的一種投資。既為投資，就要追求效果與收益，漫長的“教育”投資，企業沒有這種能力與預算；短中期成效的“培訓”，講求收益的行為，才是企業能力所及，也是有效果的有目標的。很多企業，稍遇不景氣或成本緊縮，就來壓縮培訓支出，就是因為其培訓是不能講求回報的“非必要”支出所致。我也看到許多企業，耗費巨資，建立培訓部門、講師群、培訓教室、訓練學院、企業大學，等到看不到成效與回報時，又來大砍預算，這都是事前認知不清，浪費資源，然後事後虎頭蛇尾的結果，而這種事情其實非常普遍。
我曾在一篇名為《良醫治未病》的專文中提到，過去在**的阿里山以及在山東，都曾發生過火車出軌的不幸事件。前者由於駕駛員上車後忘記啟動剎車系統，導致無法減速而出軌；後者則是由於駕駛員超速飛奔所導致。兩個事件都造成不少的傷亡。而追究責任與懲處，然後加強倡導培訓之類的措施，都不足以根本解決人為疏失造成的錯誤，但如果運用比如自動啟動的剎車系統或是自動限速的系統，就能從根本上防止問題的再發生。只要跳不開因為人而衍生的問題，就會因為人的生理條件、心理疏忽、情緒、怠惰而重複發生，許多根本解決問題、一勞永逸的方法，不是培訓，而培訓只是補強之道。
這些年來，在追求培訓成效的要求下，隨著培訓方式的多元發展，各種方式的培訓推陳出新，令人目不暇接。這本是好事一樁，但有些不好的，也極度誇大了該培訓的成果與影響力。除了傳統的訓練方式以外，新的培訓簡單來說分為以下幾種類別。
諮詢式培訓。這種培訓以即學即作，即作即改，即改即用為特色，是省卻耗費聘用顧問預算與時間，達成培訓與諮詢顧問雙重效果的培訓模式。更有甚者，結合軟體工具的運用，使得結訓後直接套用成工作程式的一部分，立竿見影很有效果。
體驗式培訓。這種培訓強調雙向、指導與體驗式的學習，用在團隊塑造、激勵士氣、突破思維習慣的瓶頸上很有幫助；包括國內外風行的教練、軍訓、拓展培訓、戰鬥營等等。
借鑑式培訓。這種培訓多用於團隊角色的認識與自我發展方面，它運用多元的評估工具，結合許多應用心理學與性向類的分析，用各式量表與分析資料來統計推論，用這些結果來輔助教學。
成長式培訓。這種培訓的方式有很多種，包括網路學習、遠端教學、課程函授或外派研修考察，多用於更長遠的職業生涯規劃與人才儲備。
不管培訓的方式與技巧多麼萬紫千紅，它都只是增強培訓成效的方法與技巧，只是管理的一種輔助手段。如果不與實際的業務或系統工具軟體結合，不與公司的規章制度、預算管理、績效考核連成一氣，再怎麼風光、再怎麼叫好叫座的培訓，最終還是曲終人散、三分鐘熱度。只有認清問題所在，找出正確的解決方案，用培訓增進認同與學習，不把所有難題都推給培訓，才是永遠的正道。