武漢有一家商貿公司，是廣州一服裝公司在湖北的總代理，一直在經營臺灣某女裝品牌，經營模式是以在各大商場設立店中店的形式，目前在全省店面達二三十家，培訓作為公司管理中的一部分，該公司會不定期進行各種各樣的員工培訓和教育。看書、遊戲，該公司有一個培訓情景：就是對於一些在遊戲中做不到的員工進行言語刺激，這種刺激當然向最惡毒化語言發展，令人極度崩潰的那種。
關於對員工的培訓，我一直是贊成的，這倒不是我作為一個諮詢行業人士。人，其實是有惰性的，對於一種工作狀態的保持是有時間性的，即使是個別的成功人士，他們的堅持也是在搖擺和不定完成。必要的培訓是一種心態上的調整，我們如同手機一樣，需要有一個充電的過程。那麼，如何去培訓，恢復到一個自己滿意的狀態呢？對於案例中的'作法，我是堅決反對的。
培訓是一門科學，任何“過”與“過”都是不對的。
培訓不能是“小資情調”
首先，我要向公司的管理層，我指的是高階管理層或者說是老闆級的大佬說的是；培訓是什麼？它是一種科學、系統、循序漸進的引導性的學習過程，不是上什麼山，就唱什麼歌。例如在武漢有一家女裝品牌公司，對員工的培訓方式是要求員工看臺灣的激勵書，而且還是臺灣原版的，豎體。這樣有意義嗎？閱讀是一種習慣，我問了她公司的員工，都說看得費神，有的員工看繁體字連猜靠蒙。再者，從培訓的定位來說，對知識的理解程度是與人的生長環境有關的，對於非本土化的激勵書籍我們是有選擇性的，激勵方式，方法是不同的，因為文化的差異化不是所有員工都能克服的。老闆看得懂，並不代表員工們都懂。培訓的第一要求是務實。老闆不要把自己的“小資情調”帶入培訓工作。
第一個“過”是過錯
方向錯了，現努力也沒有用，所以說我們不能做無用功。對於員工的激勵一定要分別對待。培訓是要因地制宜，量體裁衣，如那種漫罵式，弄不好就會出事情，把矛盾激化。如果罵罵就能解決問題，中國足球早就衝入世界盃了。另外，有的企業在員工培訓時，要求員工下跪，乞討或是裸奔，這樣形而上學的東西，就能達到預期的效果？公司還說，這是世界級的大公司採用的方式，我們小公司用，難道就不行嗎？當然不行，別人用並不能代表自己就所以學，如下跪行為，在日本公司用得比較多，因為這是與日本的公司文化是分不開的，日本員工對企業是一種家族的絕對忠誠和工作的偏執心理，裸奔多在西方，是追求那種人性個性張揚的行為，我們公司這種“學習”無疑就像是小孩過家家，看似熱鬧，其實一點用也沒有。
培訓都想標新立異，能讓員工記得住有觸動，可是用錯了力就不對了。至於公司搞什麼拓展訓練，費用公司與員工各一半承擔；培訓不及格者要在鬧市大聲讀檢討等。學“形”而不學“神”，終是如猴子撈月，博個笑名罷了。
第二個“過”是過度
企業的經營是一個長板，決定於容量的最大的不是最長的那板，而是最短的那塊板，可是一味的把短板拔長也不行，培訓是適度的，一定要符合公司和現狀，在公司整體營銷戰略上進行輔助進行，百且還要進行有效調配，如管理上的培訓，業務上的培訓，心態上的培訓，產品上的培訓，提升上的培訓都不一樣。有家公司天天要求員工大喊“我是最棒的”，規定聲音沙啞者有獎。
我接觸一家公司培訓課程五彩紛呈，員工們在做銷售之餘是苦不堪言，到最後，大家竟變成了在網上抄別人的個人體會上交，這樣培訓的初衷就完全變味了。另外，還有一家公司，經營數十家專賣店，由於業務分散，因此員工開會時把培訓時間搞到半夜，完了還要唱歌放鬆，要求必須全體參與，問題是員工第二天還要早起做銷售。令讓人詫異的是該公司還要求員工把各自的顧客會員名字和手機號碼背熟，據說還要考試？我的天，如果某顧客的手機丟了，員工豈不一直在背一個錯誤的號碼？我相信，這家公司也是很痛苦，一方面市場競爭如此激烈，另一方面公司要不斷髮展，人員還要迅速培訓起來，時間緊，目標重，這樣員工就像成長成材？我知道保健品會銷公司曾採用過到職業學校整班的人員招聘方式，員工培訓更是同吃同住同勞動，可是結果怎樣，員工流失率超高，一夜之間，員工可以全部走完。
我注意到，中國的企業都不持久？特別是小型的民營企業經營壽命都不長？現在是創業時公司的第一代創業者年紀都比較大，在市場中碰撞或坎坷多年之後選擇了這種經營實體，而在公司的接力棒中，繼任的經營者或是第二代，年紀相對較輕，反而對公司的未來發展的壽命上沒有信心。因此，培訓激勵這種方式在企業中很盛行，雖說我是從事諮詢行業，但我對這種開啟員工心智的方式是有保留態度的，為什麼這麼說呢？培訓體系本身沒有錯，但是我們企業一定要靈活運用，過度迷信或崇拜培訓能給員工帶來爆發力是不對的，如果土壤肥力不好，再好的種子也不可能茁壯成長。
培訓是公司發展的“助推劑”，是不能解決企業的成長問題，何況很多企業的營銷問題不在培訓上，而是在於公司的營銷策略。