很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的環節沒有進行無縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。
美國訓練發展協會(astd)歸納出美國企業的一個通則:投資在訓練及教育計劃上的每一美元，都能夠從日後的經濟活動中，賺回三倍的利潤。摩托羅拉公司的統計資料表明，投資在教育上的每一塊錢，在三年內能夠增加三十倍的報酬。然而，對國內大多數的培訓工作者而言，培訓到底有沒有效，仍然像困擾著哈姆雷特“生存還是死亡”那樣的問題一樣，難以擺脫。泰康人壽的首席訓練官曾恩明博士認為，培訓效果的體現是一個系統工程，要從需求、培訓、輔導管理、激勵等各個環節全盤考慮。
培訓工作者應該是優秀的資源整合者
在坊間流傳著“說時重要,做時次要,忙時不要”的順口溜，出現這種局面往往是因為培訓缺乏戰略的支援，沒有與企業的發展水乳交融。培訓必須要符合企業的實際，能夠直接解決企業可以預見的問題，為企業的發展目標服務。而且，在企業長期性的培訓工作中，必須前後連貫統一，避免重複與低效。
曾恩明博士從多年的培訓經歷中深刻地體會到，培訓首先要有正確的策略。“公司其它部門的同事不瞭解培訓，他們在工作中會不斷提出培訓的需求，如果沒有系統的策略，培訓人員就會為這些‘偽需求’疲於奔命，一不小心就陷入了低層次的事務性工作中，出現雖然努力滿足員工的培訓需求但無法獲得好評的狀況。”曾恩明指出，培訓工作者一定要學會站在企業戰略的高度考慮培訓，尋找正確的工作思路。“要從公司的發展戰略與近期目標出發來制定培訓策略，使培訓工作上升到與公司同步發展的高度，辨清真正的方向，提高培訓的效率。否則，培訓就容易被邊緣化，被批評沒有效果。”
作為泰康人壽的首席訓練官，曾恩明也是公司管理委員會的成員之一，每項公司重大的決策他都會參與。結合自己的經驗，他的體會是，培訓工作者應該是一個優秀的資源整合者。他說，培訓在企業中不可能排在最重要的第一位，可供支配的資源通常也不會非常充足。在這種情況下，培訓工作者就要善於整合有限的資源，努力達成目標，提高工作的效率。據曾恩明介紹，泰康人壽目前有29家分公司，160家中心支公司，員工人數近12萬左右，在這樣一個龐大的團隊中進行培訓，必須要進行資源的整合。為此，泰康提出“全國一盤棋”的培訓策略來支援公司的發展(見圖二)。所謂“全國一盤棋”，就是說做培訓要整合分公司的資源，統一思想，實現培訓的專業化與規範化。“如果總公司有10位培訓工作人員，每個分公司有2位，照傳統的工作方式，大家單打獨鬥、各做各的，就會覺得人手不夠、工作壓力很大。現在將各個公司的人力資源整合在一起，就可以取得事半功倍的效果。比如要開發10套課程，總公司就不必獨自負起重擔，可以精選分公司的王牌課程，整合之後再通過高科技的手段進行推廣與分享，講師資源也是一樣。這樣，能夠最大限度地利用有限的資源，培訓工作也不會因為資金、人力的問題陷入困境。”曾恩明說。
績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準 很多培訓工作者認為辦班的數量、受訓學員的人數、編寫教材的多少就是衡量培訓工作是否有成效的標準，這樣的認識只停留在初級的水平上。曾恩明強調，培訓要以價值為導向，績效是否得到改善是評估培訓有效的唯一標準。
“培訓核心價值的產生遵循一定的流程:獲得知識→行為改變→養成習慣→績效改善。企業投入之後需要看到利潤，培訓工作的'評判也要從這個角度出發。然而，從學員行為變化的體系來看，通過培訓來改善績效幾乎是不可能實現的目標。培訓能夠傳授知識，但是一個人習慣的養成卻很難，需要很長的時間，受到各種因素的影響。”曾恩明介紹說，一個學員從想做(培訓需求提出)→會做(培訓中)→實做(培訓之後的運用)→樂做(養成習慣)是一個環環相扣的過程.
在這個過程中，學員從“實際去做”到“樂於去做”的環節最重要，這個階段發生在培訓結束後的實際工作中，需要主管的輔導與管理，而現實往往是主管不知道自己的下屬在學什麼。“主管在培訓後居於最關鍵的角色，他要善於化解學員培訓所學與職場所作的落差，避免員工在接受良好的培訓後因失望而離職的現象，承擔起員工的後續輔導,讓他們享受成長突破的滿足與成就感。”曾恩明介紹說,在泰康人壽,為了最大程度改變學員的行為，培訓部門會在培訓結束前制定行為方案交給主管，讓主管根據這個方案對員工做日後的輔導，並在培訓結束後的三個月內對學員的表現做追蹤記錄。“員工的行為改變持續一個月、兩個月甚至半年，形成習慣固定下來才能體現培訓的真正價值。”
“很多培訓效果不盡人意，是因為培訓的各個環節沒有進行無縫對接，培訓的成果在有漏洞的水管中一點點流失了。”曾恩明說.
讓學習工作化，讓工作學習化
工作學習化、學習工作化是曾恩明努力要達到的境界。他說，培訓不是學習的唯一途徑，一個人有70%以上的知識是從工作中學到的，企業更應該重視的是職場培訓，並在培訓結束之後，對員工進行引導。“我所期望的最好局面是把培訓部徹底取消，聯合所有的主管，引起他們對輔導員工工作的重視。”
曾恩明認為，僅僅依靠一個培訓部是擔負不起個人成長、公司發展的重擔，只能努力為同事提供及時的幫助，引發他們學習的渴望與成長的需求，創造共同學習的氛圍。主管不應該置身於培訓之外，如果主管沒有改善的意識與作為，就會打擊下屬培訓的熱情，加速削弱培訓的效果。“工作學習化會把主管的作用凸現出來，擔負起相應的培育人才的職責，這樣不僅使學習成為快樂的事，也讓工作充滿了樂趣。”曾恩明說。
職場培訓發展到一定的階段就需要進行系統的知識培訓，這就是學習工作化，培訓內容不能與工作相分離，要具有很強的實用性。“在泰康，培訓部門編寫的所有教材都要通過檢查，除了與工作聯絡緊密的理論之外，還要有實際操作的方法、工具與演練的步驟範本，方便員工應用於工作。如果教材內容與工作存在落差，員工沒有能力也沒有時間去化解，知識與實踐就無法進行有效對接。”曾恩明強調。
培養團隊意識，以學員為中心
曾恩明說，在培訓中，團隊意識的培養非常重要，這裡有兩個層面的意思:
第一、培訓工作者自己要具備良好的團隊意識，配合公司進行團隊建設。培訓工作者要善於與整個團隊融為一體，為其它夥伴提供表現的舞臺、提供站在講臺上的機會。同時，要花更多的精力去培養公司的主管，幫助他們走上講臺。“講課是最好的鍛鍊機會，為了獲得學員的認可，主管往往會主動花時間去搜集各種資料，這是一個最有效的學習過程。培訓工作者經常提供他人上臺講課的機會，會加強大家的參與感，使大家與培訓部門榮辱與共，這個範圍慢慢擴大就會在整個公司中形成一種良好的團隊文化。” 第二、培養學員的團隊意識。泰康人壽對工作夥伴有一個要求:培訓要以學員為中心。“在泰康，我們努力做到讓學員享受培訓的樂趣，開班之後學員自己來分組、推選小組長、制定學習計劃，讓他們有更多的發揮空間與舞臺，感到這個培訓是‘我的’，這個團隊是‘我的’。以往事事操心的班主任退到了後面，只是在必要的時候提供及時的配合與幫助。”培訓工作者只是組織者，提供更多的交流機會，讓學員來主導學習.