培訓評估只是一種手段，找到改進的節點與轉化為切實的績效才是根本目的。
對於大多數中小企業而言，當一個培訓專案進入收集培訓成果以衡量專案的有效性及成功與否時，大多數HR都會覺得這是“最艱難的時刻”，雖然沒有人否認培訓評估是培訓專案中至關重要的環節，但現實的評估卻會因為種種原因而流於形式，不能發揮其應有的價值。而評估環節的缺失又導致培訓的價值體現大打折扣，進而影響決策層對培訓工作的支援與信任，形成惡性迴圈。
“經過大量調研我們發現，很多中小企業除了在培訓結束時發一張反饋表，或者在培訓開展幾天後打幾個電話詢問一下學員外，能做好培訓評估工作的中小企業少之又少。”資深培訓專家莫皓說，“這並不是中小企業不想做好這部分工作，而是缺少適用的、操作性強的方法和體系。”
莫皓指出，培訓評估是培訓領域發展最快的部分之一，這是因為我們從來不否認培訓對企業是有幫助的，但這畢竟是一種邏輯推理，大家一直想找到一個可以用財務報表一樣的方式來衡量與評價培訓成效。同時培訓評估在培訓領域不同學者之間的觀念分歧很大，如在“如何評估”這個問題上，一些人認為真正的評估應該是測量在職工作行為的改變，而另外一些人的觀點則是測量行為僅僅是一個期待的結果，並不足以構成完整的培訓評估。有些培訓機構和培訓師認為問卷和評價表能夠給評估培訓收效帶來幫助，而持反對意見的人則認為這些問卷和評價表只不過是在評定“快樂”等級而已，甚至是一種“自娛自樂”，和實際的績效改善並不存在必然的聯絡。
“無論採取什麼形式的評估模式，培訓職能都必須證明自己對組織的貢獻。”莫皓說。
評估是個大難題
Q：對於大多數中小企業來說，培訓評估之所以難，是什麼原因造成的？
A：原因比較複雜，比如所有評估活動的前提是設定目標，然後圍繞目標進行資料和資料的收集、整理和積累，而不少企業在培訓前沒有設定過具體的目標，或者設定的目標在執行不久就完全變了樣。另外，稍微複雜一點的評估就要牽扯到很多利益方，可能跨度大又時間長，這會造成沒有人能勝任得了這個工作。還有，對於培訓部門本身來說，如果評估結果不好怎麼辦？那不是暴露了自己的工作出了問題嗎？為什麼要給自己找這麼一個麻煩事情呢？何必冒這種無謂的風險呢？當然，也有可能是老闆覺得沒必要評估，這樣就無法激發培訓部門做評估的積極性。當然還有經費的問題等影響因素，但這些都是表象，本質的原因是決策層對培訓工作的'認識、組織學習氛圍和培訓操作體系的問題。
Q：目前，在國際市場上運用得最廣泛、最權威的評估方式是什麼？這種方式適用於評估我國中小企業的培訓嗎？
A：在培訓評估領域最著名的專家是ASTD前主席唐納德？柯克帕特里教授，他於1959年貢獻了4層次的評估體系（Four-level Model of Evaluation），簡稱“4R”。在50多年的時間裡，柯氏理論在培訓評估領域具有難以撼動的地位。
柯教授認為4個層級的評估應該形成一個等級，通常情況下，如果你需要得到更高層級的評估結果，就必須先做好前一層級的資料積累，也就是說如果沒有第一級的反應，就不會有第二級的學習，沒有學到方法和理念，就不會產生相應的行為，沒有具體的行動又怎麼可能獲得績效改善的結果？
即使是ASTD針對其認為培訓工作做得很好的企業的調研報告，我們注意到絕大多數企業只能做到二級評估，很難再向上延伸。而對於大多數中小企業而言，我認為“4R”根本不具備實際操作意義，可是如果只能做到二級評估，評估結果是難以說明問題的，在部分程度上我們可以視為沒有做評估。
現實的情況是，企業要做好三級評估需要同時具備比較穩定的業務模式，基本穩固的管理基礎，良好的組織學習文化，熟練的培訓職能實施人員和相對充足的培訓預算，而其實符合這樣條件的中小企業並不多。
另外，我們注意到，柯克帕特里克教授的評估方法的時間起點是培訓課程的結束，也就是說他假設了培訓前期工作包括培訓需求調研、培訓方式選擇、參與人員及數量選擇、培訓師的甄選以及培訓相關組織工作等都是沒有問題的，而現實的情況是我們大多數中小企業在這個方面都還存在很多的問題。評估的目的是為了改進和獲得績效的改善，如果不把前期的工作納入一個系統來做考量，我們將很難發現問題到底出在哪裡。
此外，培訓評估中也有企業文化和公司政治問題。如果評估的開始是通過發問卷、打電話詢問等方式開展，受訓者現場感覺良好並不等於培訓專案開展得很好，而不同表格的設計也會導致評估結果的差異可能很大，同時其中還會存在一些文化因素，比如中國人往往不願意過於直言不諱地表達觀點。還有一些人情因素，比如受訓部門與培訓部門的關係不錯，不願意給培訓部門造成麻煩，或者培訓部門不願意顯示出培訓效果不好，而在測試時有意設定測試方式來拉高培訓反饋效果。
全面的培訓質量管理
Q：中國的中小企業該怎樣開展適合於自己的培訓評估？
A：這是一個涉及面很廣泛的問題。就巨集觀層面來說，培訓工作本質上是由若干個培訓專案組成的，我們可以用專案管理的方式來對其進行全面的質量控制。比如，如果我們只有一個課程的計劃，沒有相關配套資源和制度的配合，只會導致課程計劃的可執行性差，如果我們只在課後發發反饋表，只會犯刻舟求劍式的錯誤，並不能找到培訓專案失敗或失效的真正原因，也就沒有辦法逐步加以改善，最終形成適合企業的培訓模式。
通常情況下，培訓專案管理的第一步，是對培訓專案開展的必要性與可行性進行確認。企業在遇到具體問題欲以培訓方式解決的階段，即使企業年初已經做了詳細的培訓需求分析，形成了年度的培訓計劃，基本確定了某個培訓專案開展的必要性和可行性，在培訓專案開展之前做一下回顧往往會有意想不到的收穫。
在確定了培訓專案的必要性的前提下，培訓組織與實施也有不少的講究，在此我想強調的是，對於資源有限的中小企業而言，針對不同性質的培訓專案，評估方式應該有所區別，有些專案只需要發發問卷，而有些專案則需要花費時間和精力做追蹤。
適合中小企業的基本考核方式有4種：問卷調查、書面/口頭考試、現場測試、學員心得報告和各級書面評價。這4種方式也可以根據行業和企業特性及具體培訓專案進行組合運用。
Q：企業該怎樣根據培訓專案的特點，具體運用這4種評估方法？
A：企業可以根據專案的特點和重要性（尤其是成本）展開組合運用：第一類是隻需要採用問卷調查的培訓專案。這類培訓專案往往與實際工作關聯度不大，如一些員工需要類的課程或制度告知，或者因為培訓部門並不能直接對培訓專案的質量進行評估，如推薦給決策層的某個課程，培訓效果是否滿意基本依靠參與者主觀判斷。
這類課程常用到的問卷是《學員滿意度調查問卷》和《培訓師滿意度調查問卷》，在此需要提醒的是：針對不同的培訓，可能需要不一樣的調查問卷。我們不能過於依賴學員滿意度的調查，還要考慮培訓師的意見，綜合雙方的意見才能相對客觀地體現培訓專案質量；對於制度告知的培訓，《學員滿意度調查問卷》本身就是學員已經被告知的證據，對於推薦給決策層的課程，我們需要深入瞭解決策層對課程滿意或不滿意的原因是什麼，以便更好地為決策層提供服務。常見的調查問卷五花八門，有些全部都是打鉤式問題，有些偏向於問答式，我的建議是定性和定量相結合，將比例控制在1：1左右。
第二類是以問卷調查結合其他方式。調查問卷是一個基本的評估手段，根據培訓專案的特點和企業的要求，我們將調查問卷與其他方式有機組合起來運用，如與書面/口頭考試+心得報告結合，與結合心得報告+上級評估的方式等。上級評估的方式也可以與心得報告結合起來，更有利於評估資訊的多源化，提升評估結果的科學性。
當然也可以將以上方式理解為培訓專案之後學員的轉化手段，如果能夠找到在企業中可以操作且能說明問題的方式，不妨一一列出來，然後根據不同的培訓專案及時間壓力與經費限制，組合出最合理的評估模式。
最後， 我想強調的是， 我們可以邏輯嚴謹地證明培訓工作完全是為企業賺錢的，但中小企業要用好這個職能必須基於企業的現實來尋找適合自己的模式，沒有哪個現成的體系是中小企業可以生搬硬套的。