員工培訓中存在的誤區及其對策員工培訓與開發是企業進行人力資源開發和管理的主要組成部分，是“終身教育”和“終身學習”新理念的具體體現，它對提高企業競爭力和效率、節省成本、維持穩定的工作標準、建設“學習型企業”具有重要意義。但由於一些企業在員工培訓上還存在著種種誤區，致使企業人力資源作用沒有得到有效的發揮。筆者從員工培訓中存在的一些人力資源培訓的誤區著手，並結合人力資源管理理論與國內外先進企業的經驗提出對策，闡述融合正確倫理道德觀念的員工培訓將促使企業與員工達到共同發展的目標。
一、 誤區：汰舊募新用才難，對策：培訓為本齊發展
某飼料公司從鰻魚飼料做起，發展成為一個產品包括畜禽飼料、水產飼料和預混料等系列產品、年產值近億元的企業。九十年代末由於業務拓展，企業在擴大銷售網路的同時，也需要一支不斷成長的銷售隊伍，公司領導認為缺人才只要到市場上去找，而忽視對現有人才的培訓與開發，結果每年該集團招進的大學生都留不住，往往不到半年又得委託人才市場引進，部分老員工也因為公司不注重對自己的培訓與提高而抱著“做一天和尚撞一天鐘”的心態，企業因此不但增加了新業務人員的招募和培訓費用，同時由於人員頻繁更替，也造成公司業務的損失，企業發展陷入困境。象這樣的企業還有不少，企業往往不願為培訓“買單”，認為員工的成長與素質提高是員工個人的事情。
然而人力資源培訓真的與企業無關嗎？根據美國著名經濟學家西奧多?舒爾茨提出的人力資本理論認為，單純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋生產力提高的全部原因，還必須考慮“人力資本”這個重要的生產要素。他通過分析比較兩種資本(物質資本和人力資本)的投資收益率，認為人力資本的投資收益率增長較快，通過員工培訓提高人力資源的質量，是企業發展的關鍵所在。
不少企業開始強調職業規劃和職業發展，而培訓在員工的職業發展過程中起著十分重要的作用。通過培訓來開發員工職業生涯將使企業最大限度地利用員工的能力，同時為企業員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。企業出資培訓員工，開發員工的潛力，將使得他們有機會對自己的職業能力、興趣以及職業偏好形成一個比較現實的整體印象，確保所有的員工能使自己在企業中獲得平等的晉升機會，這還使得員工在今後更容易做出職業選擇以及進行工作變動的決策，同時有利於他們開闊自己的眼界並向自己提出更大的挑戰。要讓員工保持較高的產出水平，其職業生涯開發和培訓計劃就應跟上員工的步伐，以支援員工在每個職業階段的工作和情感需求。
海爾公司一直貫穿“以人為本”、提高人員素質的培訓思路，建立“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級素質就是你的責任”的培訓觀念，通過建立“部下的升遷反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任、升遷和輪崗”的升遷機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源。2001年海爾全球營業額突破600億元(72億美元)，連續17年保持了平均80%的高速穩定增長。 總之，企業要在競爭日趨激烈的全球化經濟環境中做到“遊刃有餘”，要打破“培訓人不如招新人”、“培訓是員工個人的事”這些舊的思維模式，同時樹立“以人為本”、“培訓是企業對未來的投資”的新觀念。通過培訓使得員工的心理與技術素質、分析解決問題的能力不斷提高，而且隨著企業的不斷髮展壯大，員工將產生歸屬感和自豪感，願意為企業創造更大價值。
二、 誤區：頭痛醫腳枉費力，對策：未雨綢繆早分析:
許多企業在開展培訓工作時並不重視培訓的需求分析，沒有認識到深入細緻的需求評估將是培訓取得成功的重要保證，致使培訓收效甚微。比如某電腦公司為了提高市場佔有率，只注重對服務部門員工進行培訓，而沒有分析培訓重點，忽視對電腦配件採購與裝配質量管理方面員工的培訓，一段時間內企業的業務銷售量是上去了，但不久卻發現賣出去的電腦質量不過關，結果造成大量退貨並增加了售後維修服務部門的工作量，消費者對該電腦品牌失去了信心，該公司最終淡出電腦市場。
因此對企業的培訓需求必須進行科學的分析。培訓的需求分析包括三個方面：組織分析、任務分析和人員分析。組織分析是指對企業與組織的總體目標、擁有的資源和所處的環境等方面的考察與分析，從而決定培訓的重點，這可以通過以下兩種方式獲得：一、進行有關人力資源的人事調查，收集企業各類人員的情況和資料，以此確定企業人力資源的需求情況；另一種是考察事故率、生產成本、產品質量等組織績效標準，從而確定培訓的需求。任務分析著重考察工作任務的實際職責和要求。進行任務分析需要系統地收集有關工作職務的各種資料，從而確定培訓的內容和更好完成工作任務的途徑。任務分析要獲取的關鍵資訊包括任務績效標準、任務內容、完成任務的方法和完成任務所需的行為特徵。人員分析是要確定某個員工是否需要培訓及培訓的具體內容。通過對員工工作任務完成情況的瞭解，決定必須訓練和開發哪些技能知識。整個人員分析過程，比較側重於評估和分析實際的工作成績。
現代市場環境的變化日新月異，作為人力資源培訓首要環節的培訓需求分析，在培訓活動中的地位日益凸顯。過去那種不進行系統的培訓需求分析，而是“拍腦袋式”做出培訓需求的決策的做法，只會徒增費用，收不到培訓應有的效果。必須結合未來企業戰略發展目標對人力資源的需求與員工實際的能力現狀，找出差距，才能使培訓有的放矢。
三、 誤區：急功近利目光淺，對策：培訓長宜放眼量
某企業在準備iso9000(國際標準質量管理體系)認證的時候，花錢請專家輔導培訓，全體員工開展學習，然而認證通過後，制定的iso9000檔案都被鎖進檔案櫃中，企業仍然回覆到過去的業務模式，而並沒有真正將iso9000當中的先進管理理念和流程消化吸收。整個iso9000的.培訓並沒有為企業未來發展夯實基礎，反而讓員工認為是“擺花架子”、“走過場”。目前省內多數企業對培訓未作系統規劃，定位不準確，培訓效果不明顯，培訓難以到位。企業領導或人力資源規劃部門只重眼前利益，而不考慮企業的長遠發展和當今世界全球化競爭、資訊時代對企業發展的深遠影響。
隨著國內市場經濟的完善和中國加入wto，顧客需求多樣、產品生命週期縮短、市場增長緩慢、技術更新速度加快、競爭手段不斷翻新……，企業所遇到的這些因素幾乎沒有一樣是可以預料或保持不變的。客戶(customer)、競爭(competition)和變化(change)這三股力量勢頭強勁，對企業的影響日益增大。因此，企業的培訓戰略的實施不應是臨時的，而是一個長期的、與企業遠景、發展目標和價值觀相吻合的培訓戰略計劃。國外的先進企業往往把員工知識和技能的開發列入其長期發展戰略，不僅捨得投入巨資，而且在培訓的組織、培訓的內容、培訓的時間、培訓的具體方式等方面都具有一套成熟的模式。在企業的人力資源培訓中，必須讓所有的員工知道“如何立足自身崗位並通過團隊合作來滿足並且快速響應客戶的個性化需求”。
如今，不少企業將現代管理資訊系統(如erp‘企業資源規劃’)實施與培訓緊密結合，將成熟的企業管理思想與資訊科技融全到企業的經營中，培訓後通過資訊系統來固化新的模式和新的流程，從而提高企業競爭能力和經濟效益。福建省某安裝公司是一家創建於五十年代初的國有企業，九十年代該企業面臨市場環境變化快、建築安裝行業競爭加劇的局面，業務量一直徘徊在年營業額四五億元的水平，利潤率不斷下降。該企業通過引入國際最先進的erp管理系統，同時聘請國際知名管理諮詢顧問公司的專家進行實施，為企業各部門的業務骨幹提供全員培訓，通過近一年的努力，搭建了一個建立在資訊科技基礎上，以系統化的管理思想，為公司的決策層及員工提供決策執行手段的erp管理平臺。2003年該公司營業額一舉躍過十億元大關，企業的利潤率也大幅度提高。
企業在確定發展戰略目標後，通過引入先進的管理理念並結合流程重組與管理資訊系統實施的培訓，將使得全體員工心往一處想，勁往一處使，將培訓效果轉移並固化到員工的自覺行動和新的組織結構中，這種全新的培訓方式將對未來企業的發展產生質的影響。
四、 誤區：學技雖好空入目，對策：德才兼備結實多
人力資源是能夠投入和即將投入經濟和社會發展活動中的人的能力的綜合。包括數量和質量兩個方面。從質量方面看，人力資源包括人的體力、智力和品德等方面的能力和素質。人力資源作為一個綜合的能力素質結構，倫理道德素質是人力資源的基本構成要素，同時還對人力資源的其他構成素質的開發具有重要功能。
案例一：某製造企業於九十年代末投資近千萬美元從國外引進一套生產線及流程控制裝置，為了掌握和應用這條生產線，企業除引進國外專家對員工進行指導外，還把兩名技術骨幹送到國外接受培訓，但是員工學成歸國後，卻成為這家國外生產線供應商在國內的銷售工程師。
案例二：某高科技公司在電信行業具有較強專業能力，隨著國內電信業的發展，企業接到了不少系統整合的專案訂單，這樣的專案往往涉及到企業的銷售、研發、工程、採購、財務等職能部門，這些部門的員工需要組成專案團隊進行合作，儘管這些員工都具有高學歷和較強的專業能力，但由於人力資源部門未實時引入跨部門的溝通技巧與團隊合作方面的培訓，致使專案的完成進度和質量大打折扣。
以上兩個案例說明了企業在重視提高員工的知識、專業技能水平的同時，沒有注重提高員工的道德素質，因此造成人才流失或者制約人力資源效用發揮的不良後果。人的體力、智力素質的發揮受主客觀因素的影響，而主觀因素即人的積極性、主動性等精神品德的因素則起決定性作用。一個具備責任感、積極進取、善於溝通協作的人才可能將其身上所具備的知識、技能、體能等素質統領聚合起來，並使之得到充分的調動和發揮。甚至，人的品德的優勢往往還能彌補人的知識、學歷、技能的不足，使得人力資源的潛能發揮最佳效果。
ibm公司是it業的“常青樹”，該公司對員工素質培訓非常重視，提出“尊重個人，顧客至上、追求卓越”的企業價值觀，通過多種方式培養員工的創新精神、積極的工作生活態度、良好的生活習慣以及較高的追求目標，同時要求基層經理在走上新崗位的第一年接受80小時的課堂培訓，內容包括公司的歷史信念、政策、習慣做法以及如何對他人進行激勵、讚揚、勸告等基本管理技能；部門經理則還要接受有效溝通、領導藝術、挖掘員工潛能以及經營思想、企業戰略等方面的培訓。這些經驗值得省內企業學習借鑑。
五、 誤區：培訓不改舊思維，對策：評估激勵立新規
某製造企業聘請外部的it公司對員工進行計算機操作技能培訓，卻沒有進行嚴格的評估考核，沒有注重對培訓結果的有效應用，培訓結束後，也沒有健全的效果評估體系；只要參加過培訓的人都能通過，學與不學一個樣，結果在上管理資訊系統的時候，由於員工操作技能不足，使得這套系統形同虛設，員工仍習慣於“手工加紙張”的工作方式，培訓沒有達到預期的效果。還有企業在培訓後沒有實施有效的獎勵措施，就連原來制度上規定的很少一點獎勵措施在實際操作中也不能夠兌現，致使員工參與培訓的積極性不高。
正如某企業老總所言：“培訓花錢，不培訓更花錢，既然花了錢就一定要產生效果！”培訓後要對其效果進行反饋、考核和激勵進行“追蹤式”管理。當然，在重視培訓的效果的同時，更要重視將培訓成果創造性的應用於企業之中。對培訓效果進行評估，將幫助人力資源部門瞭解某一培訓專案是否達到原定的目標和要求，分析受訓員工的知識技術能力提高是否真正來自培訓本身，考量培訓的效益，找出培訓的不足，歸納出經驗與教訓。同時，目前有些企業的培訓流於形式，這與企業未能對培訓進行有效的激勵有關，培訓是人力資源開發的最重要的手段，激勵是提高員工培訓積極性以及培訓效果的重要的因素。
在摩托羅拉(中國)公司裡，每個員工參加培訓後要填寫一份課程評估表，對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估並提出建議，學員們對所學課程的反饋將成為未來公司改進課程設計的重要依據。同時公司還考察學員對課程內容的掌握情況和學員是否將所學的知識轉化為相應的能力。學員在受訓前要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，受訓後3至6個月還要再次進行能力評估，並對兩次評估結果進行對比分析，確定培訓對學員能力發展所帶來的影響和作用。同時，培訓效果評估還要考察培訓的投資回報率，考察培訓投資為公司及員工個人所帶來的效益。通過這套完善的評估體系，一方面驗證了培訓的結果是否達到了企業及員工個人的培訓期望，另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋資訊，為改進培訓系統與效果提供了可靠的依據。同時摩托羅拉公司還通過設計合理的薪酬體系、對員工實行彈性工作制、鼓勵員工參與管理、營造良好的情感氛圍、促進員工個人成長等激勵措施，從物質和精神兩方面固化培訓效果，最大限度的發揮培訓的效益。
員工培訓是由組織有計劃地提供的，為了使員工獲得或改進知識、能力、態度和行為，達到提高企業工作績效、員工和企業共同發展的目的而進行的、系統化的教育訓練活動。周易有云：“蒙以養正”。企業在不斷提高員工素質的同時，自身也將獲得持續的發展動力。