一、知識型員工的心理與行為特點
與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：
(1)具有相應的專業特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由於受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知慾，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。
(2)具有實現自我價值的強烈願望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。
(3)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們願意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義並對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。
(4)具有很高的創造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重複性勞動相反，知識型員工從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身佔有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向於擁有寬鬆的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器裝置的運轉，受制於物化條件的約束。
(5)強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不願隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執著於對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由於知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。
(6)工作過程難以實行監督控制。知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監控，傳統的操作規程對他們也沒有意義。
(7)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經濟形態。由於現代科技的飛速發展，許多知識創新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法採用一般的經濟效益指標加以衡量。這一特點為企業正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。
(8)工作選擇的高流動性。知識型員工由於佔有特殊生產要素，即隱含於他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高於傳統工人的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。所以，知識型員工更多地忠誠於對職業的承諾，而非對企業組織做出承諾。
二、加強對知識型員工的全面管理
知識型員工是知識經濟時代出現的新型工作群體。由於該類員工在個人特質、心理需求和行為方式上有著上述與非知識型員工截然不同的特點，因而傳統的人力資源管理模式顯然不完全適用於對他們的管理。為此，企業有必要認真探索針對知識型員工的特殊管理方式。
1．堅持以人為本，尊重人性，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間
現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。如果企業不懂得以人為本，對人性缺乏基本的：瞭解和尊重，忽視了人才的個人價值，使員工實現個人價值的需要長期得不到滿足甚至受到壓抑，就無法留住最好的人才，企業也將因此而失去競爭力。
“以人為本，尊重人性”作為現代管理理念，強調把管理的最終目的——提高企業經濟效益放在人的背後，管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工佔據多數的高科技企業，管理者不能把員工視為單純的“經濟人”，以滿足其生存需求和物質利益作為管理契機，而是要注重員工的尊重、自我實現等高層次精神需求，以提供創造性的工作、鼓勵個性發揮的環境來調動員工的積極性，在平等的引導和交流中，建立起企業的經營理念；將外部控制轉化為自我控制，使每個員工自發地形成對企業的忠誠感和責任感，進而使員工的個人價值實現與企業的生存發展歸於一途。
現實當中，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以致棄組織而去。近年來高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。
為此，企業不僅要從員工的薪酬、福利等方面滿足其需要，而且應該為知識型員工實現個人價值提供充分的發展空間，讓他們最大限度地發揮自己的聰明才智和內在潛力，在富於挑戰性和創造性的工作中展示其才華和智慧，從而在更高程度上實現自我。
2．不拘一格，招賢納士，將最優秀的知識型人才吸收到企業中來
具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如 Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼裡在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。儘管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬鬆環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。
IBM總經理沃森信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。
3．充分授權，委以重任，提高知識型員工的參與感
福特公司在削減管理層後，遇到如何分配原來的管理工作的問題。福特的做法是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權(empower)。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的'授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地釋出指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支援，保證其創新活動的順利進行。
我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於5％，遠低於同類高新技術企業 20％～50％的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、裝置；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。
事實證明，讓知識型員工參與他們分工業務或利益直接相關的決策，可以充分表達企業對他們的信任和尊重。知識型員工由於擁有專業知識和技能，往往最瞭解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
對知識型員工的充分授權要求建立相應的授權式組織結構。這種組織結構，一是上級管理者要有一定的超脫性，將經營管理權充分授予下級，讓其充分自治；二是將下級轉變為領導者，賦予他們領導職責。傳統的組織形式只能容納一個領導，授權式管理則要求各個事業部、分公司、職能部門以及各個工作崗位的管理者與知識型員工，在其專門業務領域內成為超過上級水平的領導者；三是擴大非上級干預的業務流程，增大知識含量，讓下級知識型員工按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現，的問題。
此外，委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。
知識型員工出於高度自信和自我實現的需求，通常具有挑戰環境、挑戰自我的強烈慾望。翁格瑪利效應可以促使受激勵者變壓力為動力，快速適應崗位需要。聯想集團利用翁格瑪利效應，提出“小馬拉大車”的用人理論。堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔，不管才大才小，都使員工獲得略大於自身能力的舞臺。其結果，使“小馬”感受到集團的信任，迅速成長為“大馬”。正是這種委以重任式的用人方法，使聯想獲得了快速發展。
翁格瑪利效應實質上傳達了管理者對員工的信任度和期望值。正是這種高度的信任感和高於自身要求的期望值，成為推動知識型員工不斷奮進，為企業貢獻全部聰明才智的強大動力。
4．實施全面薪酬戰略，給知識型員工以充分的激勵
知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
那麼，對於知識型員工來說，什麼是最合理的、令人滿意的薪酬制度?換言之，知識型人才期望從企業得到什麼樣的薪酬呢?美國《財富》雜誌在一次調查中發現，有一半以上的大公司最近失去了大量有才幹的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達30％。為此，不少公司不得不發放大筆獎金以期留住現有人才，然而光花錢並未真正奏效。為尋求答案，《財富》在1999年度評為美國工作環境最佳的100家公司的僱員中做了一次“為什麼你留在現在的公司?”的調查，得到的答案五花八門。如有先進的技術，激動人心的工作，在同一公司變換職業的機會，執行有挑戰性的海外任務，在公司內部提升的前景，工作時間靈活或減少但仍然使你忙碌，非常優厚的福利等等。然而，最令人吃驚的就是沒有任何人提到“錢”這個因素。
由此可見，令員工滿意的薪酬並不單純意味著高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》週刊所分析的，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就會是自我價值的實現，以及令人滿意的工作環境。
薪酬需求的上述特點對知識型員工來說表現得尤為明顯。知識型員工由於佔有最具升值潛力的生產要素——知識，在與企業的付酬博弈中具有較強的談判實力，加之優秀人才的資源緊缺和供不應求，使得他們的市場價值不斷攀升。因此，高報酬對知識型人才來說已並非其選擇企業和決定去留的惟一因素。非金錢因素在他們的需求結構中所佔比重越來越大。
為滿足知識型員工的薪酬需求，目前已開發國家企業普遍推行一種稱為“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給僱員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等。“內在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，提高個人名望的機會(如為著名的大公司工作)，吸引人的公司文化，良好的人際關係，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
外在的薪酬與內在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯絡，互為補充，構成完整的薪酬體系。實踐證明，由於知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。
5．開展教育培訓，加強人才培養和選拔，使知識型員工隨企業的發展不斷成長
管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，這種培訓與教育也是企業吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
高素質的、具有創新能力的知識型員工是企業發展的靈魂。隨著事業的發展，企業對知識型員工的倚重將不斷增加。許多知識型員工將從單純的技術崗位和區域性性工作，轉向承擔更具綜合性、全域性性的管理和領導工作。技術專家與管理者身份的融合將成為企業對人才需求的新趨向。為此，企業在發揮知識型員工作用的同時，需要加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，並能在未來的發展中承擔重任。
歐萊雅中國公司將對綜合型、未來型人才的培養視為企業的生命。優秀的大學畢業生進入公司後，先不分配具體的工作，而要接受3～6個月的培訓，接受公司的文化和價值觀；然後到全國各地的不同分支機構實習，感受公司的運營狀況。實習期結束，新員工會根據個人興趣選擇工作。在以後的工作中，員工還會不斷得到長期或短期培訓機會。由此，大學生進入企業數年後就能勝任經理工作。
為使優秀的知識型人才儘快成長，企業為其提供成長的階梯是十分重要的。而從企業內部選拔領導人才，則是許多成功企業的共同經驗。柯達公司一直強調領導人才要從內部尋找，認為這樣不僅可以發揮知識型員工的潛力，而且可以為企業造就一個人才庫。西門子公司的各級主管都明確：員工是企業內的企業家。在西門子，要讓員工有充分施展才華的機會。員工工作一段時間後，如果表現出色都會得到提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優秀員工可以根據個人的能力和志向，設定自己的發展軌跡，一級一級地向前發展。
從內部選拔接班人的好處是顯而易見的。一是有利於公司內部員工的職業發展，使優秀人才獲得充分的成長空間。這一點對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個人的成長，如若缺乏足夠的發展機會，他們就會表現出較強的流動意願，從而造成優秀人才的流失；二是內部選拔的接班人熟悉公司的運作程式，具有豐富的工作經驗和良好的人際關係，便於很快進入工作狀態；三是從內部提升領導人有利於公司文化的繼承和發揚。
6．採取寬容式管理，實行彈性工作制度，為知識型員工創造寬鬆的工作環境
德魯克在剖析管理行為的實質時深刻指出，人們從內心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用於知識型員工，因為知識型員工對於自己所從事工作的瞭解要比他們的老闆深刻得多。對於知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種繁雜的規章制度束縛和“監工頭”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創造力。
一個稱職的管理者應當知道怎樣引領知識型員工發展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考自己擅長什麼，看重什麼，如何學習和追求發展。這種自我認識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應當“引領”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。
引領而不是管理，意味著要為知識型員工創造更為寬鬆、開放的工作環境，具體包括自主工作的權力，彈性工作制，自由發表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創造充滿樂趣和關愛的工作環境等。
大部分知識型員工，尤其是優秀的傑出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由於知識型員工的工作過程難於監控，傳統意義的監督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，對於知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監督。
因此，企業可酌情對知識型員工實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現代資訊和網路技術的發展，為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網路終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業節省辦公場地，降低費用開支。
知識型員工並非完美無缺。相反，許多知識型人才因個性強烈而可能發生行為失誤。對知識型員工實行寬容式管理，就應當允許他們犯錯誤。西門子(中國)有限公司人力資源總監說，我們允許下屬犯錯誤，如果哪個人在幾次犯錯誤之後變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發展的道路上不再犯相同的錯誤。愛立信行動通訊有限公司(BMC)也堅持同樣的態度，“員工一旦進入公司後，我們就會盡力去發展他，即便他犯了什麼錯誤，我們會先追究經理的責任。如果他不太勝任，我們也會為他提供培訓或是進行崗位調換，直至勝任為止。”實踐證明，容忍犯錯誤的態度給予了知識型員工最大的心理寬容度，增進了員工對企業的信賴和忠誠感，也有助於其創造性潛力的發揮。
在企業能力範圍內，為員工解決後顧之憂，也是創造寬鬆工作環境的重要方面。企業應在重視知識型員工事業發展的同時，千方百計為員工免除後顧之憂。許多大型企業如GE、IBM等，都為員工設立了子女幼兒園，在辦公時間，員工可以把孩子放在公司，還可以與子女共進午餐，這樣就使員工能夠安心工作。實踐證明，注重對員工的感情投資，是企業留住知識型人才的關鍵。