人才戰略備受大家的關注，下面本站小編為大家整理了民營人才資源管理辦法，歡迎閱讀參考!
我國民營企業人力資源管理的現狀
縱觀改革開放後不斷髮展壯大的民營企業，他們在管理模式上基本上採用的都是家族式管理，這種民營企業人力資源管理模式在企業發展初期具有顯著的優勢，體現在：一是“家族主義”觀念突出，家族成員之間利益一致，同心協力，把公司的事當成自己的家務事，無所謂加班不加班，也不計較工資的多少，這種緣於親情的團結拼搏精神極大地促進了企業發展。二是企業投資者與經營者融為一體，實現了所有權與經營權的統一。可以使企業以較低的委託代理成本而保持較高的效率和競爭力。三是企業對員工的管理層次較少，有利於各項政策措施的落實。四是人員的聘用具有自主靈活性，“進口”、“出口”暢通。但隨著民營經濟的不斷髮展，期弊端也日益顯現。
1.人力管理制度不完備，管理機制不科學
造成企業運作方式的不規範和無序性，使企業的經濟行為規範常常被倫理規範所代替，極易形成“人治”局面。而血緣關係使家庭成員之間無法實現真正的制衡和約束，易造成決策的失誤。
2.人才流動的頻繁性和凝固性共存
據資料顯示，民營企業中高層次管理和科研技術人才的工齡平均為2~3年，最短的只有2個月。過於頻繁的人員流動，不但導致企業人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業的商機、技術祕密和客戶，從而使企業蒙受巨大的經濟損失。與此同時，民營企業在對家庭成員的使用上又呈現出凝固性特點，企業呈現出只進不出的人員單向流動和相對凝固狀態。
3.重使用、輕開發的現象普遍存在
大部分民營企業不願把資金用於人力資源的開發和培訓管理，這就造成民營企業人才隊伍規模偏小，人力資本與知識積累相對遲緩。以浙江省為例，“大中型工業企業約擁有全省工程技術人員的70%，而佔全省GDP三分之二的民營企業擁有工程技術人員卻不到30%。”
4.人力資源管理理念不明確且機構設計不到位
部分民營企業尚未接受以人為中心的管理理念，沒有設定專門的人力資源管理部門。民營企業人力資源管理水平停留在較低層次上，企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節，導致企業一方面缺乏人才，另一方面又對人才使用不當，造成了人力資源利用的低效和人才的浪費。
5.激勵機制不合理，企業缺乏科學的.分配激勵機制
物質激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤現象。在精神激勵上經營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業的認同感和責任感。
A企業是一家民營高科技企業，擁有員工150多人。公司為員工提供了豐厚的福利，人均每年可達到12000元，但自從2007年開始，員工數量雖然增多了，可骨幹流失嚴重，銷售額不增反降。面對行業內日益激烈的競爭以及業績增長的壓力，面對企業內部一團混亂的局面，A企業老總決定進軍新的業務，並請管理諮詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模組進行優化，同時希望通過流程梳理促進企業內部運營效率提升。
通過調研，發現A企業存在的問題一籮筐，典型問題如下：
1、雖制訂有詳細的規章制度，運作卻處於無序狀態;
2、企業福利水平大大超出一般民營企業，員工積極性卻不高，且內耗嚴重;
3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現象普遍;
4、各層級授權不足，層層審批卻無人負責;
通過深入分析，發現A企業之所以會存在這些問題，主要原因如下：
首先，公司制定制度後並沒有得到執行，反而導致制度公信力差，執行力差。公司於2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數額、薪酬調整方案，然而在某一次加薪申請在總經理辦公會上沒有得到批准後，加薪工作開始轉入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦幹、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有公司銷售部門出現貪w行為，公司認為貪w行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷售部門貪w行為越來越多，並且習以為常。
第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部採取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節費、生日費、結婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業績。
第三，部分部門負責人全域性意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網管卻連續加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那麼其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業績的員工低，工資水平已經嚴重影響了內部公平性。
第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關係的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不瞭解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關係下，人際關係好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現出來。
第五，公司沒有建立明確合理的授權體系，從上到下管控過於嚴格。例如員工列印任何檔案，都要行政部專門人員進行審查;1000元的費用就要老總審批，老總被陷於日常事務，無暇顧及她所應關注的公司發展、業務開展、大客戶關係維護等工作。
第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業務，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政後勤人員臃腫，人工成本高居不下。
基於A企業現狀，我們為其建議瞭如下改進方案：
1、崗位價值評估，參考外部資料，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀的依據;
2、根據崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關係，將非直接上級的意見作為資料來源或者例外項考核，績效考核關係也理順了;在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發，中高層及營銷人員更多地採取KPI指標，職能部門更多地採取工作任務考核和例外項考核;
3、與客戶一起梳理了關鍵流程，減少無效環節，簡化了審批程式。
對於高科技企業來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經營管理狀況，A公司還應該儘快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發，改進公司內部管理，從而改進公司業績：
1、抓中層。中層是企業的脊樑，這個脊樑是否夠硬、脊樑上每個環節合作是否暢通關係到企業是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應該關注其是否：業務能力強、管理意識和全域性意識強、樂於帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層後，應將職責分配下去，給與相應權利，即可以調動起積極性，也可以提高企業運營效率。必要的話應加強對中層的培訓，並從物質和精神兩方面加強激勵。
2、建文化。對於高科技企業來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業員工素質相對較高，往往不會違反明文規定的這樣那樣的制度，而制度過於嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創共享的文化建設更為重要。
3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對於營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業對營銷人員中某個人的依賴。企業平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶資訊管理。
4、高激勵。對營銷人員，應該採取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。
5、勤淘汰。對於給過機會仍然不能達到公司業績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最後公司留下一群能力偏低的員工，業績肯定越來越糟。