目前,中國企業普遍面臨員工“忠誠危機”，而企業員工的員工有效性亦不容樂觀。管理者如何才能將高水平的員工能動性，轉化為更為優秀的個人、團體和公司績效呢——不妨讓我們將目光放到工作環境中的挫敗感以及組織對員工的支援度上來，或許，這恰恰是問題的癥結所在。
員工忠誠“赤字危機”
在走過了20年的高速增長後，絕大多數的中國企業面臨著再升級或挑戰轉型的階段，很多管理者已經意識到，人才對於企業發展的重要性，找到好員工有難度，留住他們亦非易事，而核心員工的流失，對公司的打擊更是致命。 Hay Group日前釋出一項調研，樣本來自50多家企業的約140萬名員工。結果顯示：企業普遍面臨員工忠誠“赤字危機”。51%的中國員工在工作中缺乏敬業度，50%的員工感到沒有獲得足夠支援以提升績效。超過三分之一的員工不願意為公司付出更多努力，忠誠度降至5年以來新低。 “我們認為，員工敬業度包括對企業的承諾和想要在工作上付出額外努力的意願。”在Hay 70週年慶系列活動暨員工效能高峰論壇上，Hay Insight效能中心全球高階顧問Mark Royal表示，從調研結果來看，中國員工的敬業度偏低，留任意願也不高。 Hay全球合夥人兼東北亞區總裁陳瑋先生則表明：“這是人力資源的驚人浪費，也是一個巨大的社會問題。難以想象有這麼高比例的中國員工缺乏敬業度，或者得不到來自企業的足夠支援。這一定影響了生產力的提升、以及員工的幸福感。”他提出，而對上述問題，重要的是管理者們應如何迅速地行動起來，大幅度提升員工的敬業度，併為員工取得高績效提供足夠的支援。
挫敗感：敬業度的“沉默殺手”
“事實上，如今的大多數企業內部都有許多受挫的員工。”Mark指出，“不過我們這裡所指的並不是那些無可救藥的公司‘怨婦’或者習慣性拖拉（懶於付出）的`員工，而是指那些被組織障礙所阻，無法充分發揮自身最大潛能的敬業員工們。”在經濟環境充滿挑戰的今天，大多數公司都在努力做到事半功倍，領導者們已承擔不起對任何資源的浪費——包括員工積極性。 然而Hay的研究表明，在大多數公司中，受挫的員工佔了全體勞動力的20%以上。 而中國企業員工受挫、漠然和低效的員工高達64%，比全球平均值整整高出10%。這些高度敬業但受挫的員工，往往不願意抱怨身處的不良工作環境，最終使得“受挫感”成為員工效率的組織績效的“沉默殺手”。 日前，由Mark Royal執筆合著的新書《別把你的好員工推開》（The Enemy of Engagement）中文版在國內首次面世。該書原名直譯則為“敬業之敵”，指的便是耗掉員工敬業度的組織性障礙。書中以發生在某銀行客服中心的虛構故事貫穿始終，深入淺出地釐清職場挫敗感問題的實質。 此外，書中的很多結論都源於Hay的全球調研及來自於全球各行業超過400家公司的500多萬名員工的資料庫。在此書之前，似乎鮮有研究者專門給予“挫敗感”如此高度的關注與警惕，但它卻切實影響到團隊乃至企業整體的績效表現。 Mark發現，當高敬業度員工由於組織的限制，無法充分發揮個人才華創造績效時，他們的挫敗感將讓他們放棄努力，甚至離開組織。他提出：“優秀的公司不能只強調員工的敬業度，還要講組織支援度。應該形成良好的領導風格，營造讓員工敬業的工作環境，激勵員工追求高績效，讓每個員工都能‘閃光’。”
關注組織支援度
為了最大程度地挖掘高潛人才的潛力，公司不僅需要激勵他們，還要能夠為其提供足夠的支援從而讓這些員工找到付出額外努力、更加有效工作的渠道。 在《別把你的好員工推開》一書中，作者提出了員工有效性體系，它不僅重視員工敬業度，也關注組織支援度。經過對上百家公司的研究發現，具有較高員工敬業度和組織支援度的員工，無論時局好壞，都能創造出顯著增加的商業效應、更多的忠實客戶和更好的財務業績。 一般來說，員工在剛進入公司時，都會處於一種“高效”的狀態，表現出高水平的員工敬業度和組織支援度，也就是所謂的“任期效應”。據調查顯示，新入職的員工對公司的滿意度總是最高的，但隨著時間的推移，他們所面臨的阻礙成功的因素會逐漸顯現，對員工敬業度和組織支援度造成負面影響。 經調研發現，對組織支援度水平加以管理，比干預新員工對工作的預期更為重要。要保持新員工的能量和積極願景，公司就需要提供足夠的支援，以確保工作任務成功完成。“事實上，在任何情況下，領導者一旦發現員工敬業度有所下降，首先應該懷疑的就是組織支援度出現了問題。”而與組織支援度直接相關的，是管理的水準。 Mark表示，組織支援度的兩個關鍵要點，是員工崗位的最大化（optimized）和支援性的工作環境（a supportive environment）。員工崗位的最大化，意味著企業要能鑑別員工的特長，從而委任給他們最佳的崗位。建立支援性的工作環境，更是直指企業“組織能力“（organizational capability）的升級換代。 根據各項調研資料的研究分析，發現影響員工敬業度和組織支援度的首要因素都是“發展機會”，中國員工非常看重自己在企業中的發展機會和空間。此外，中國員工還比較關心企業是否給予了“清晰和有希望的方向”、有效的“績效管理”和對員工的“尊重與認可”；與此同時，中國員工希望在“領導者的信任”、“授權”和“工作、架構和流程”上獲得組織給予給更多的支援。 就如何吸引、保留和激勵員工，Mark提了幾點建議：描繪、傳遞清晰的企業願景，並打造與之相適應的工作文化及價值主張（EVP）；將合適的人放在合適的崗位，實現有效的人崗匹配；對不同崗位特性的員工可採取具有區別的管理制度與方法；建立員工的職業多通道發展；重視中基層領導力的發展；確保績效與薪酬的有效掛鉤。