知人善任是優秀企業領導者所必備的素質。2012年6月，在天津濱海國際會議中心舉辦的“聯想之星創業大講堂”上，柳傳志對話優米網CEO王利芬，和到場的1700多位觀眾分享自己的識人經驗，並結合具體案例，深度分析了企業領導者在引入高管過程中的股權分配問題。
尋找和企業價值觀契合的人
王利芬：柳總，您在看人上有什麼訣竅?
柳傳志：我看人不靠感覺，靠業績。把事情交給一個人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說出來是怎麼做好的。把事情做好的次數多了，我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次，領導者就對他有很好的印象，這是不客觀的，因為可能其中有偶然因素的影響。比如我們剛開始賣漢卡的時候，一個同事賣了75臺，我們就讓他做了營業部經理，結果弄得一塌糊塗。經過證實，他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那麼多臺。所以判斷一個人的能力不能看一兩次的業績。
其次，能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰，這個事是蒙著做出來的，還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現。
以上兩點合格後，再把這個人換到不同的部門，或經受不同的考驗。當這些都過關的時候，還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業利益和個人利益結合在一起，並把企業的利益放在第一位。如果都沒有問題的話，才可以委以重任。
王利芬：如果直接從外面引進人才，沒有辦法經過考察，怎麼做判斷呢?
柳傳志：首先，要看這個人是否有求實的態度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這裡我冒犯一下，我發現很多歸國的人才，可能在國外習慣了張揚的方式，容易給人誇誇其談的感覺。
其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司，在引進人才的時候，由於資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人，最後很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。
所以，如何在現有的條件下吸引人才，並且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題，都是需要考慮的。說到底，價值觀必須相同。
股權不是簡單的利潤回報
案例：潘鴻寶是北京發研工程公司的董事長，2001年開始創業，2006年公司發展遇到瓶頸，連續4年產值在三千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓，他從管理團隊下手，以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管，並把整個公司的經營管理完全交給了新的管理團隊，自己出任董事長。但是為了滿足個人利益，三位高管開始孤立潘鴻寶，由於個人股權份額只有45%，潘鴻寶面臨被架空的危險。經過多方努力，潘鴻寶以重金收回了股份，讓三人離開了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動骨。
王利芬：這個案例裡，潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?
柳傳志：首先，價值觀不同。潘鴻寶把現在的企業當做事業，而不是一個賺錢的專案來經營。但是三位高管只是為了撈錢。
其次，不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人，他們各有各的想法，不僅不會有所建樹，還會對原有體系造成傷害。
再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什麼程度時，高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給，會讓接受的人不當回事。同時，引進的人才如果擁有足夠多的股權，有實力對原有體系造成重大沖擊，這是很危險的。
比如要引進一位總經理，在引進人才之前，公司的領導者一定要想清楚，公司最基本的價值觀是什麼，什麼東西是別人不能破壞的。然後要跟將要引進的人才反覆交流，對公司現有的文化怎麼看，他準備怎麼做。雙方達成共識後再引進來。等這個人完全融入公司以後，再和他一起發展他的下屬，而不是一下子引進好幾個。