HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，本文是本站小編為大家整理的人力資源管理戰略規劃，僅供參考借鑑，希望可以幫助到大家。
楚漢相爭的歷史故事家喻戶曉。楚強漢弱，楚集團的軍事硬實力數倍於漢集團，楚集團的CEO項羽具有萬夫不敵之勇，但最後只落了個烏江自刎的悲壯結局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下後洛陽宮宴請群臣的話來說，“運籌帷幄之中、決勝於千里之外，我不如張良;善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何;率百萬之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪傑，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這裡的蕭何，當時負責漢集團的人事。作為人力資源總監的他非常清楚集團的戰略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領百萬雄師、行軍打仗的市場總監韓信招攬到漢集團旗下。弔詭的是，這位韓信原來卻是楚集團項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰略的神來之筆。
何為HR戰略?
HR戰略是指企業根據內外部環境的分析，確定企業未來的發展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對企業戰略以及為實現企業發展目標所需具備的能力進行分析和比較，並制定相適應的人力資源戰略規劃，以實現企業戰略目標。
傳統的人事管理總是處於企業較低層的地位，僅僅停留在作業性和輔助性的層次上，以短期導向為主，同時將人力視為成本，作為企業總是設法去降低人力資源的投資來降低企業成本。然而，隨著知識經濟的到來，生產力的關鍵要素越來越多地依賴於腦力，人力已成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。因此，企業高層管理者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的人力配置，把人力資源的開發、培養和使用放在戰略的高度，使企業的人力資源成為企業真正的核心資源。
理念一：在現代的企業管理當中，每一位管理者都有義務對下屬員工精心指導、培訓、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業境界、進取精神和人力資本價值。
理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓、績效和薪酬等各個部分進行有機的結合並進行系統化管理，使員工明確可以期望什麼，得到什麼，以及什麼事是重要的。
不僅在很多的跨國公司裡，就是國內也有很多的大公司，已經把人力資源高層管理者納入企業高層管理團隊中，直接參與企業的戰略形成和戰略執行過程，負責向戰略規劃者提供企業的人力資源能力方面的資訊，來幫助高層管理者做出最佳的戰略選擇。一旦做出戰略選擇，人力資源管理的作用就體現在：通過包括開發在內的人力資源管理系列活動為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能和行為的員工，最終實現企業的戰略目標。
HR戰略的差異化
集中化戰略
電科是一家專業生產二次充電電池的加工型企業，總部設在香港，生產基地坐落於深圳。公司從2002年創立以來，產品就一直遠銷歐美諸國，並已經在電池行業裡小有名氣，是一家典型實施集中化戰略的企業。企業的競爭市場就是電池行業中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業等企業加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰略也採用了集中化戰略。
人才招聘方面。對於公司中高層幹部和技術骨幹人員，主要靠待遇、感情和事業三方面來吸引人才，多從同行業裡進行人才挖掘和招聘，常採用員工推薦(設立不同級別的員工推薦獎勵制度)、非常規手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨幹人才隊伍的建設，迅速佔領同行業人才資源領先地位;對於普通員工的招聘，特別是生產普工的選拔，更偏重於員工的穩定性，多以無其他技能的女性和已婚者為招聘物件，招聘物件甚至延伸到內地一些偏遠地區。
人才培訓方面。分為骨幹人員外部培訓、內部轉化培訓和員工基礎培訓三個培訓重點，其中員工基礎培訓的重中之重就是員工的入職培訓和生產普工的技能培訓，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠學到一門新的技能，增加自己的經濟收入，電科還是一個大家庭，深切感受到來自同事，特別是來自上級主管對自己的關心。
薪酬績效方面。為了能夠更加吸引同行業優秀人才的加盟，對於一些特殊崗位不採用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來定薪，而這一部分人往往要高於公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強平時功課的深度，充分了解同行業，特別是行業裡那些優秀企業重要崗位的薪資結構和水平。另外，為穩定生產普工，薪酬所能做的一是增設工齡工資和技能工資，二是設立優秀員工獎勵制度，三是設立生產普工晉升制度。
集中化戰略的`企業是指將精力集中在某個特定的市場、顧客群體和產品系列上進行經營。那它們往往就有很規範的職能型組織架構、高度集權的層級指揮系統，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰略中的員工選拔和培訓方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系裡更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績效考核的重點就在行為本身的考核。
成長戰略
A 企業著落於深圳科技園區，隨著企業市場的不斷擴張，公司規模在短短兩年內得到了十幾倍的增長，是一家典型的快速成長的科技型企業。同時，企業也因人力資源管理工作的不到位，無法持續保障企業戰略目標的有效實現，企業開始出現人才瓶頸、員工績效低下和不良工作作風等諸多問題。很快企業高層將HR部門從原來的綜合辦公室獨立出來，重建人力資源管理部門，並引進HR諮詢公司，採用先內招後外聘的方式重組了一支專業的人力資源管理隊伍，對企業上到高層領導，下到基層幹部進行了一次系統的人力資源管理培訓工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個全新的認知和支援。用一位中層幹部的話來說就是：原來對下屬的培訓和輔導工作不是培訓一個部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專業的新HR管理團隊根據企業現有人力資源狀況和內外部人力環境，並結合企業戰略目標，制定了一套更適合企業成長的HR戰略。
公司組織架構。企業在快速成長，業務量在不斷上升，企業規模在不斷擴大，原有的企業組織架構不能滿足企業發展的需要，必須進行變更，由原來的職能型變成了現在的事業部制。這就好比一個人長大了，首先變的就是這個人的骨架，不然他就無法長得更高、更大，只會變成侏儒。
人員招聘方面。企業處於快速成長階段，不僅會有新的崗位出來，就連原有的崗位也會出現新的工作職能，所以對企業的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調動變得更加頻繁，企業《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》更新得更快，還要以未來新市場的知識技能、綜合素質為依據招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統的內部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現代的校園招聘、網路招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據崗位性質來確定具體招聘方式。招聘程式變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎的評價體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領導等人才層層選拔機制，而團隊建設能力、人際關係處理能力等也被納入了人才選拔依據。
人員培訓方面。員工培訓與發展側重點是公司企業文化、產品知識、市場開拓、產品研發、管理技能、團隊建設、人際關係以及解決衝突等技能培訓。
成長戰略的企業就像一個處於成長期的人一樣，身體變高了，手變長了，人變聰明瞭。企業的業務增長了，市場份額變大了，規模不斷壯大了。這裡既有是通過加強內部市場開發、產品研發和渠道創新等成長起來的，也有通過外部合併或兼併或整合以及多元化發展等方式壯大的。如果是內部成長企業，隨著市場的不斷開發，它就必須不斷地招聘、調動和提升員工，使員工具備未來所必須的技能。所有HR戰略中的招聘都要以企業現有市場和未來新市場的知識為依據招聘和儲備人才，培訓則是側重於企業的產品知識(包括市場開拓和產品研發在內的技術領域)、團隊建設、人際關係以及解決衝突的技能。績效評價的重點就是對某一特定產品市場有效性的掌握和增長目標的達成兩個方面的考核，薪酬組合中更強調對增長目標達成的獎勵份額。
如果是多元化發展戰略，因為企業要經營不同的產業，其組織結構較多會採用事業部制，並各保持相對獨立的經營權，而且這種發展的變化會相對頻繁些，所以企業員工的選拔會系統化、標準化，員工的培訓就是跨事業單位、跨部門、跨職能的系統化技能開發，績效考核標準是主客觀並用，獎酬以對企業的貢獻和企業效益為基礎。如果是合併或兼併戰略的企業，因為各經營單位的企業文化和人力資源管理環境不同，所以實現統一標準的人力資源管理制度和解決衝突的技能與跨文化方面的培訓就成為HR戰略中的重點。
總成本領先戰略
從整個經濟形態來看，我國還處於勞動密集型產業為主導的工業化階段，以商貿餐飲、運輸通訊、文教衛生的服務業，紡織、服裝、食品加工、電子通訊裝置的製造業和水利工程、房產開發、道路建設的建築業為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來存在缺乏人力資源戰略規劃、缺乏科學有效的培訓體系、缺乏清晰客觀的戰略績效體系和“與人為本”的意識等主要問題。從戰略應用來說，此型別企業多會採用總成本領先戰略，像某服裝集團公司為配合公司的總成本領先戰略，組建了一支精煉的管理隊伍，採用了最低的人員配置，高薪吸引優秀管理人才，搭配合理的人員結構，即極大的降低了企業的管理成本，也實現了組織管理扁平化。
總成本領先戰略的企業一般都是生產技術穩定，市場比較成熟，工作高度分工，職責規範嚴格控制，不希望員工經常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰略通過高薪吸引和培養技術人才，形成員工的技能高度專業化和高素質，但同時為了控制人力成本，會嚴格控制企業員工數量和總體工資成本的支出，但會拉大績效工作中浮動比例來提高績效，多以員工行為考核為中心，加強企業文化的培訓和宣導作用，通過員工參與來提高效率和融洽員工關係，實行內部晉升制度來穩定優秀員工。
產品差異化戰略
中國南方電網公司在2005年提出了“強本、創新、領先”的戰略發展思路，制定了“經營型、服務型、一體化、現代化、國內領先、國際著名企業”的十年戰略發展目標，為實現這一目標，公司的人力資源管理做了大量的前期調查與溝通工作，針對企業的複雜局面，一改企業原有的大教育、大培訓、統一的崗位薪點工資制度，制定了差異化的HR戰略規劃方案，“堅持以人為本，大力建設人才隊伍，進行鍼對性、個性化培養，實施差別管理”是公司面對新的形勢提出來的HR戰略目標，在的新的人才分類和管理標準下，把員工劃分為領導人員、管理人員、專業技術人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應的培養目標、培養計劃、績效薪酬制度和人才評價體系，實施分類、分層的差異化管理。
產品差異化戰略的企業主要靠技術創新和獨特產品在市場上競爭，其生產技術相對比較複雜，所需員工具備創新、協作和冒險精神，這種多變性讓HR中的崗位說明書不能做到具體，相對要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進來，併為他們提供更為廣闊的職業通道;在培訓方面不斷強化員工彼此協作技能;在薪酬方面則是關注外部的公平性，更多時候是根據招聘需要來決定;並實行以結果為基礎的績效管理系統，設立更多的團隊績效指標的考核來鼓勵管理者勇於承擔風險。
HR戰略的搭建
A公司現主營電力系統自動化、保護及控制裝置的研發、生產及銷售，下設三家上市公司，八個中外(港)合資公司等二十多個子公司的國有控股集團公司。回顧歷史，原來的A公司不過是一個人數不過百的小型國有電器廠，經過差不多二十年的時間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時間就完成了一次質的飛躍取得成功的呢?也許有人會說這是機遇問題，但機遇都是留給那些有準備的企業，在1996年，A公司通過大力推進機制創新和技術創新，抓住了國家改革開放政策這個大好時機，並在市場競爭中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決於公司現代企業制度的建立和科學的管理，更取決於A公司可持續成長的人力資源發展戰略。
那A公司的HR戰略是怎樣的呢?①多層次的人力資源開發體系和基於產權改革的職工持股制度;②著眼未來的人力資源政策體系和完善的員工培訓體系;③科學的評價體系和有效的激勵分配體系。
HR經理該如何搭建適合企業自身發展的HR戰略呢?
一個企業的戰略決策無論企業是大是小，都是由企業高層領導所組成的戰略規劃小組來決定的，在涉及與人有關的問題時，都需要HR部門來提供支援，參與戰略決策，提出HR戰略決策，包括企業人力資源結構決策、薪酬決策、績效管理決策、員工職業發展決策等。所有的HR戰略決策都必須符合四項要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進修深造、工程人員和司機等危險崗位員工意外傷害保險等。二是資訊分析，即通過對組織內外環境和資訊的充分分析，根據實際需求選擇合適的決策方案，這些資訊包括法律、社會政治、本行業科技發展水平、競爭對手情況、勞動力市場狀況、內部人員配置、企業文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇,決策至少要有兩個備選方案，否則這個決策就是錯誤的。四是分析評估，依據企業的戰略目標、企業的經營環境和企業的內部條件進行可行性分析，列出決策方案的優劣，追求最有可能的優化效應。
SWOT分析是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢(strength)，競爭劣勢(weakness)，機會(opportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略和公司內部資源、外部環境有機結合。SWOT分析分三個步驟實施：首先是羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會和威脅，接著是將優勢(包括獨特的生產技術、優秀的品牌形象、擁有關鍵領域優秀的人才)、劣勢和機會(包括客戶群的擴大和產品的細分、新產品業務的轉型)、威脅(新競爭對手的出現、市場增長率的下降)進行結合，形成SO(增長性戰略)、ST(多種經營戰略)、WO(扭轉型戰略)、WT(防禦型戰略)策略，最後就是對這四個策略進行篩選，確定企業目前應該採取的具體戰略和策略。
HR戰略的制定和企業的市場行銷戰略等戰略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰略和目標，並對目標進行層層分解到部門和個人，然後制定可操作性的實施計劃和保障計劃。常用的HR戰略制定方法包括目標分解法和目標彙總法。所謂目標分解法就是指將HR戰略總目標進行層層分解到部門和個人，形成各部門與個人的目標與任務。其優點是對重大事件與目標把握較為準確、全面，對未來的預測性較好，缺點就是戰略易與實際相脫離，且過程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標彙總法就是目標分解法的逆向過程，首先是部門與每個員工相互討論，多采用經驗估計和趨勢估計的方法制定出個人工作目標，這樣在目標制定過程中就充分考慮到員工的期望與組織對員工的素質、技能、績效要求，並提出工作改進方案與方法，明確了目標實施的方案與步驟，然後再由此形成部門的目標，最後由部門目標形成組織的人力資源戰略目標。優點是行動方案具體，可操作性強，但缺點就是全域性性較差，對重大事件與目標、未來的預見能力較弱。其中人力資源規劃就是HR戰略實施可操作的計劃，所謂人力資源規劃就是一個組織科學地預測和分析自己在環境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發展目標以及達到目標的過程。包括人力資源的戰略規劃、人力資源的戰術規劃和行動方案的制度。