在全球化背景下，組織環境日趨複雜，競爭壓力日益增大，變化速度不斷加快，要成功地應對變化就要增強組織的戰略柔性。表現卓越的公司總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。所以，構建基於戰略柔性的人力資源規劃體系是競爭制勝的決定性一步，也是人力資源管理充分發揮作用的必要條件。
戰略柔性與人力資源規劃
組織的發展與進步是組織戰略與組織環境不斷地相互作用和協同演進的結果。現今的組織環境發生了並繼續發生著重大的變化，複雜性、不確定性和不穩定性成為組織的重要特徵。在這種急劇變動的環境裡，戰略柔性成為企業贏得競爭和可持續發展的重要因素。
戰略柔性思想源於傳統戰略管理理論在實踐中所遇到的困難，即在指導企業實踐過程中逐漸暴露出來的對競爭環境的複雜性、不可確定性等特徵把握不足、應對不力的問題。它的含義主要包括兩個方面：組織環境的變化偏離了原來的預期，必須根據所遇到的新的環境條件進行一系列的調整，此時的戰略柔性表現為對不可預期的一種戰略反應；在可預期的情況下，存在某些未曾估計到的方面或者發生某些突發性的事件，它們破壞了戰略設計的預設前提，此時的戰略柔性表現為解決難題的靈性。動態因子相適應的戰略管理理念，它試圖克服傳統戰略理論的不足，強調以“柔性”應對變化，從而增強戰略的適應性。
從戰略柔性的角度來看，當組織環境發生劇變時，就需要重新制定或者修訂戰略；當局部性意外事件發生時，就需要調整戰略執行策略。不僅戰略制定，而且戰略執行也變成了一個動態演進的過程。那麼，企業怎樣才能增加戰略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。處於準備就緒狀態的企業更有可能採取一系列的措施應對變化。雖然不能確保成功，但是有所準備肯定比毫無準備要主動得多。正是從這個意義上講，企業在一定程度上能夠掌控自己的命運。
為組織做好人員上的準備是人力資源規劃的基本任務，也是提升組織戰略柔性的根本保障。為此，應當重新確立人力資源規劃的起點，在時間維度上，提前至戰略制定或戰略修訂之前的戰略判斷階段；在組織層次上，提高到戰略制定人。從起點開始，逐步遞推，形成基於戰略柔性的人員流程規劃體系。
前戰略時期的人員規劃
一般情況下，組織執行的程式是：制定戰略，尋找合適的人選，逐步向預定的目標推進。但柯林斯等人的研究表明，卓越公司必須嚴格遵守的一項原則卻恰恰相反：先找到合適的人，再製定戰略。我國的.聯想集團所採取的發展路線是：搭班子—定戰略—帶隊伍。“搭班子”在“定戰略”之前突出了人的重要性，企業的發展戰略實際上是由辦企業的人來制定的，而不是相反。
將選人置於定戰略之前，的確提升了組織的戰略柔性，問題是如何確定選人的標準呢？在管理實踐中，對影響戰略制定的關鍵性要素的判斷構成了戰略人選的前提。聯想集團在創立的初期以“立意”定人選，其立意是：做一個長久性、有規模的、具有國際影響力的高科技公司。在這種“立意”下，柳傳志選擇了李勤。1994年聯想基於“立意”和對競爭形勢的判斷，選擇具有營銷經驗和技術背景的楊元慶進入決策層。
前戰略時期，選人的目的是制定戰略或者為變化做準備，進入組織的人選不一定與組織當下的崗位相匹配。前戰略時期人力資源規劃的困難在於無戰略可依，選人的標準比較模糊，僅有一個方向而已。正因為如此，很多組織放棄了這方面的努力。