有人說，企業文化即是“老闆文化”，因為從根本上說，企業文化總是反映了某個企業老闆特定的價值觀念和領導風格，不論這個老闆是私有企業的真老闆還是國有企業的假老闆。科學與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老闆必須當好企業文化建設推動者這一角色。
一、老闆必須善於根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀。
企業文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。
根據某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經過自省提供出思想的素材，經某一班子從文字上進行推敲潤色，最後才定稿。
著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業報國，光明正大，團結一致，奮鬥向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業報國”是就公司與國家的關係而言，強調發展工業，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關係而言，強調公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關係而言，強調同舟共濟的團隊精神；“奮鬥向上”強調的是對事業的開拓精神；“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神；“順應時勢”強調的是適應環境變化的創新精神；“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。
而這樣一個價值觀體系是由創始人松下幸之助提出後，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家願為企業的共同目標而努力奮鬥。當這家企業還是一個街道弄堂小廠的時候，創始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應於世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發展，逐步形成上述的“七精神”。
我國創建於1874年的杭州胡慶餘堂藥店，其所以能經百年而盛名不衰，與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業關係生命，尤為萬不可欺”、“採辦務真、修制務精”，這正是胡慶餘堂在行業中爭雄的訣竅，也是該企業從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業創始人的個人色彩。
二、老闆要身體力行，忠實地嚴守企業的.價值觀。
企業老闆的模範行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示範作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，老闆本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。老闆確定了價值觀體系之後，可以通過象徵性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。
其一是通過象徵性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了奇異公司現任董事長的一個故事：那時候傑克·韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室裡裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內全體採購代理商使用。只要某個採購人員從供應商那裡爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在幹什麼，是談一筆上百萬美元的業務還是同祕書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，並且說道，“這真是太棒了，大好訊息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然後，他馬上就坐下來起草給這位採購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象徵性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位採購代理商成了不同於一般人的英雄。
有人談到象徵在管理中的作用時指出，每一個使用象徵手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。
其二是要天天講，時時講。老闆要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務作為經營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反覆強調服務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”，而是“以服務為中心的企業”，不再是“技術型或經濟效益型公司”而是“市場型公司”。
其三是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老闆最關注什麼，最明確最清楚的訊號就是提升，尤其是在發生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地瞭解到你所堅持的價值準則和優先順序。
其四是利用故事和範例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是藉助於範例故事，而不是大量資料資料。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發現了一隻蒼蠅，僅僅是一隻蒼蠅，可是它破壞了“質量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期後，溫尼佩格的那位快餐店老闆的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之後，絕大多數麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳裡沒有蒼蠅，一隻也沒有。這就是範例和故事的效用。
三、“老闆”要敢於揚棄舊文化，發展新文化
企業文化並不是一成不變的，而應隨著內外環境的變化不斷髮展和完善。當一種企業文化形成時，它反映了企業成員的動機和想象，隨後建立起來的有關制度和工作程式，提供了這個企業獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，原有的企業文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，老闆們就要及時地予以發展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創造新的企業文化。但由於價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要儘量避免完全重建，最好是逐步發展和完善。老闆們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強資訊溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。
當然，必要時也可以採取強制性措施來推行變革，這取決於外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈，企業成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。《贏得優勢》一書中提到這麼一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產品的。可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經理。他想把科寧公司變成一個高技術型公司。他採取了什麼辦法呢？他來到成品庫房，那裡裝滿了科寧公司有史以來生產出的最漂亮的玻璃製品（可是都是些滯銷積壓產品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。