蘇寧潛伏
張近東整整坐了一夜，雖然是在這個早已成為他固定時間表的“蘇寧之夏晚會”上，但這一次似乎卻有別樣的味道。
這更像是一場慶功宴，臺上偶爾穿插的幾個調侃競爭對手的笑話總是能引爆全場，它們甚至成了第二天媒體晚宴上幾個蘇寧高管的談資之一。
“8.15價格戰”的硝煙剛剛散去，一場原本被動發起，但卻贏得主動的阻擊戰讓蘇寧上下甚是振奮。“董事長在總結會上，對我們的評價是‘年輕、有激情，我堅定不移地跟你們一起站在蘇寧易購這輛賓士戰車上’。”蘇寧易購執行副總裁李斌告訴本報記者。這極具煽動性的話語讓這群平均年齡剛剛23歲的創業團隊更加“著魔”，“我不得不強制他們離開工作崗位。”李斌帶著自己的團隊已經連著加班了十幾天，一切都刻不容緩。
張近東看上去底氣十足，他並不多見地“炮轟”著當下的電子商務環境，也為蘇寧的處境連連叫屈，“我們被嚴重低估了，如果真正瞭解蘇寧的，就知道競爭對手根本沒辦法比。”
這是一個訊號，但凡瞭解張近東本人以及蘇寧做事原則的人都清楚，敢說出來這些話就證明蘇寧已經做好了準備。也難怪，在接連完成了47億元的定向增發以及80億元的公司債券之後，蘇寧的物流體系很有可能提前一年在2014年佈局完畢，而隨之引發的線下店結構調整也將加速。
“經過盡職調查，我們認為蘇寧電器是一傢俱有投資價值的公司，現在可能下降四成，未來我們賺的是幾倍甚至十幾倍的回報”、“蘇寧在倉儲、物流和資訊體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規模且盈利，這與其他燒錢做規模的模式並不一樣。”弘毅投資總裁趙令歡剛剛完成了對蘇寧溢價42.9%的定向增發，為此他甚至拒絕了阿里巴巴的`邀約。
蘇寧開始逐漸露出水面，誰都無法想象它埋在水下的身子還有多大。如今才恍然大悟，當2012年張近東還在“假裝”著對電子商務不屑一顧時，蘇寧其實潛伏已久。
水上
我們能看到的是劉強東“迫不及待”地挑起了戰爭，儘管業內的一個共識就是“年內必有一戰”，但在這個節點，以這種方式開始還是出乎所有人的意料。
蘇寧的高管迅速分析了戰況，他們一致認為京東商城是在唱“空城計”，“你根本沒做貨源的準備啊，因為供應商都很清楚，起碼你要備足8倍的周銷（指正常持續一週的旺季促銷的銷量），如果動靜再大一點，可能要10倍的周銷。”孫為民稱。
再加上蘇寧本就在時間表上的“8.18三週年店慶促銷”，已經提前做好了準備。但蘇寧並沒有特別的對策，還是按照正常的節奏去走，唯一的“殺招”就是在17日那天把北京的線上線下聯動的活動擴充套件到了全國。
孫為民稱此為“借力打力”。
當天，蘇寧易購錄得超過3億元的收入，這是日常銷量的8到10倍，流量也增加了近10倍。8月14日，蘇寧易購的網站排名還在600名左右，而第二天便最高衝到了62位，在百度指數上，蘇寧易購的上升趨勢和京東商城一樣陡峭。
蘇寧易購越來越為蘇寧所倚重，張近東甚至高調宣稱今年定下的目標是保底200億元，衝刺300億元的銷售額，這和京東商城定下的500億元已經處在一個數量級上了。但上半年的財報顯示，線上52.8億元的收入讓此前定下的目標看上去具有不小的挑戰，這讓李斌壓力倍增。“下半年品類擴充之後，我們會有一個大的增量。”
張近東對蘇寧易購的支援是沒有上限的，因為在他心中，已不存在線上和線下的區別。他的最終目標是整合供應鏈，完善物流倉儲和資料處理能力，以構建一個生態鏈，然後通過蘇寧連鎖店、樂購仕以及蘇寧易購這些“終端”來販賣自己的服務。而蘇寧易購作為線上唯一的終端業態，所起的作用並不僅僅是攻城略地，它還需要在與線下終端的融合中，實現服務的完整性。
因此，張近東下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，他要求各地分公司將蘇寧易購在當地的運營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備，還將蘇寧易購在各地的銷售資料納入到各分公司總經理的業績考核範圍之內。
於是，今年的蘇寧易購看上去咄咄逼人，從4月開始，它的促銷廣告便開始鋪天蓋地地出現在地鐵、公交、電視、各類廣告媒體上。按照慣例，蘇寧的廣告投入大概佔到營收的3%，而今年因為銷售目標的提高，廣告費用將會是一個天文數字。
這樣的量級才使得線上和線下的聯動有了價值。因為蘇寧在兩端的成本相差並不很多（據孫為民透露，蘇寧易購的成本率大概在8%，門店的平均值為10%），如果線上的業務量級足以拉動線下的增量，那麼同價會讓蘇寧整體價值最大化。
“我們根本不擔心線上線下聯動，反而是希望早一天達到同價。但這不是我們主觀上想做就能做的事情，因為在品牌商品的定價上，供應商要起到很大的作用。”孫為民稱。
所以，蘇寧的對策便是按照理性的節奏去推進。首先是從品類上，數碼、手機這些3C產品因為有更強的讓價空間，所以會先實現同價。其次是在地域上，聯動將從發達城市開啟，畢竟在一些低端市場，網購本身就不那麼發達，如果同價就會毀掉價格體系，供應商絕不會允許這種事情發生。
而這是未來的趨勢，線上和線下可以存在價差，但一定不會過大。在張近東的理解中，線上和線下的競爭在未來絕對不會停留在價格層面，它們會有不同的分工。這也是為什麼在不斷有業內人士質疑蘇寧“左右手互博”的情況下，他依然把線下店作為蘇寧最重要的戰略之一。
“‘實體店+網際網路’是最佳的商業模式。”孫為民毫不避諱自己的觀點，在他看來，現實購物體驗是網購無法取代的，“你總不能一大堆朋友聚會，是一起在電腦前面購物吧？”
但線上和線下的購物體驗如何去融合在一起的確不是一件容易的事。在蘇寧展示的未來概念店中，很大的不同就在於幾乎沒有促銷員，所有的商品都帶有身份識別碼，用手機掃描就可以瞭解它的各種引數。而且整個下單過程完全在手機上完成，這是一種自助的購物過程。
為此，蘇寧開始調整它的店面結構。現在它有1700家店，2020年的目標是3500家店，但這個概念完全不同，很多新店要開，同時一部分不符合標準的舊店也要關閉。一、二級市場以旗艦店為核心，對大量的社群店進行優化調整，而三、四級市場的全國覆蓋問題也被列入核心戰略之中。
蘇寧內部的一個共識就是店面必須足夠大，這樣才能達到最佳的購物體驗，包括樂購仕購物廣場以及旗艦店這樣的新業態都是基於這個出發點。
這個理念並不是沒有道理，隨著城鎮化的進一步發展，購物體驗的多元化已經成為一個明顯的趨勢。“如果說在前面一個十年裡，蘇寧更多的是在市場的空間上進行拓展，那麼未來的十年，我們需要在跨品類的多元化問題有所建樹。”孫為民稱。
樂購仕正是體現了線下商品的多元化，而蘇寧易購則是在線上體現。蘇寧正在“去電器化”，這已經不是一件新鮮事。2011年5月，它對外推出“運動館”;9月，虛擬物品頻道上線;10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購的非家電品類幾乎以每月一個新頻道的節奏在增加著。現在，它的SKU（庫存品類的計量數）已經超過了100萬個，年底將會達到150萬個。