對於公司而言,勞動力選擇從未像今天一樣眾多與重要。就以全球化的一個方面來說:在亞洲採購。
中國和印度的勞動力成本只有發達經濟體的五分之一甚至以下。但是,大洋彼岸的機會也引起了潛在的人力戰略以及相關的問題:能否處理好業務向海外發展的轉移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢聘請訓練有素的工程師以及一個完善的基層組織?如果向國外外包,能否保護生產的專門技術和智慧財產權?你如何建立一個共同的文化?
制定一項人力戰略一度只是簡單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團隊,來執行既定的商業戰略。但是正如上文中所舉的例子,今天的人才戰略牽涉到更加艱難的選擇和權衡,它可以象商業戰略決定它那樣而真正地決定商業戰略。您準備好接受這一轉變並進一步加以利用嗎?
激烈的變革
除了全球化,其他的發展趨勢也在挑戰將人力戰略作為商業戰略的轉化和執行這一傳統觀點。
核心商業過程的劇烈轉變
多元化
高階管理者競爭的激烈化
勞動力老齡化
只有員工幾乎沒有其它資產的“人力商業”的出現
推動人力資源發展的新技術
考慮到一些伴隨著前三個趨勢到來的變化,這些趨勢無一例外地從根本上提高了人力戰略的重要性,改變了它和商業戰略的聯絡,同時增加了執行的難度。
核心商業過程的激烈變革。深入而普遍的過程變革使得商業戰略和人力戰略交織到無法分離的地步。比如說在過去的時尚品零售業,消費者從控制著設計和生產的商家購買產品。如今,在奢侈品以外的其他時尚行業中,領頭的商家設計自己的產品並制定生產說明,同時採購布料並提供給海外低成本的成衣廠家生產。
為了支援這種新的商業模式,零售商需要僱傭具有設計和採購能力的人才。已經掌握了這種變革能力的生產廠家一比如Zara和The Limited-在過去的十年中已經比他們的同行獲得了更高的市場佔有率和更大的利潤。
多元化。多元化意味著獲得競爭優勢的巨大機會,但是很多公司都錯過了這一點,因為他們僅僅把多元化當作一種避免法律責任的方法。事實上,多元化的勞動力能帶來持續性的回報,比如協助公司開拓很多不同的市場。女性現在控制或者影響著世界範圍內發達市場中75%的可自由支配支出。直到2050年,非西班牙裔的白人將佔美國人口的一半以下。通過勞動力的多元化,公司能更好的服務重要的女性和少數民族市場,以此獲得優勢。例如百事可樂公司通過多樣化的銷售人員,從而提高了Frito-Lay在城市的銷售額。
但是,多元化不僅僅是一個美國的問題。除了面對性別和種族多元化的問題之外,歐洲的公司必須充分利用歐洲國家眾多這一特點。許多公司仍然傾向於在國內招聘,但是,境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機動性。例如,空中客車最近宣稱在德國漢堡缺乏工程師類人才。雖然在德國其他城市有很多未受僱的工程師,但他們卻不願意遷往漢堡,因此這家飛機制造商只能在德國之外尋找合適的人選。
多元化大大增加了建立專屬公司文化的重要性。原因是:對業績至關重要的團隊協作需要信任。而信任需要大家對。我們在這裡如何做事情”有清晰的共識。如果國籍。性別。宗教,或者母校不再成為構建人際關係網的基礎,那麼組織應該如何構建他們呢?這是一個需要廣泛討論和行動的話題。
高階管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同,私募股權公司採取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高階經理能夠“贏得漂亮”。作為回報,他們瀟灑地用股權分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權利至上轉化為注重業績,並將固定的獎金制度轉化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權公司任職 Gerstner要求高階經理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。
擁有不同業務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了—個特殊的挑戰,即一個部門的成功在業務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業務多元化的公司中,不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰略發生改變,使其對某個部門投入更多的資產,甚至偏向性的改變股價。
正如這些例子所演示的.,商業戰略和人力戰略是互相依靠的。不幸的是,許多公司的高階管理者並沒有切身體會到人力戰略的重要性。正如我們下面概述的,那些懂得如何將員工發展,技能培訓及招聘整合到商業活動中的公司,那些把人力戰略和公司的商業戰略相結合的公司將取得成功。
打造人力戰略
在新的環境中,人力戰略必須深入組織,包括中心部門、各個商業部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰略,並且依據他們所面對的具體挑戰以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量,我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。
賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰略對商業戰略的影響重大,生產線的經理除了管理員工之外,需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰略中來,同時人力資源部也需要積極地參與到商業戰略中去。在確認這種相互依賴的關係後,最好的操作是公司增加人力資源部和商業部門之間高層執行官的輪崗。這僅僅是一小部分,公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任,並且指導他們執行各種人力資源的任務。
最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動,將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如,一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和執行長領導的包括執行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發展,忠誠度,企業家精神, 協作能力,重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。
像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會裡佔有一席之地。他們同時監管著戰略規劃和財務規劃,這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟:
如果不能進入董事會,也應該在執行委員會裡給人力資源留有一席之地。