一般情況下，執行力差的企業經常出現在：高度集權的治理模式，職責不清的治理層次，不穩定的治理機制，觀念、心態、素質較差的治理者等兼而有之，或某一方面表現較為突出的企業裡。針對這些現狀企業應找出執行力差的原因，採取相應的措施，從根本上解決，以保證企業治理良性迴圈地發展，形成和發揮其戰略競爭力。
一、好執行能力考慮的因素
（一）好的執行能力必須有好的治理團隊
企業治理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的治理體制在權力結構上有一個公道、恰當的設計，並能激發出蘊含在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的治理模式能夠使治理者扁平化溝通，但也輕易使治理者之間責任不清，權利不明；***性較強的治理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但治理的約束力較弱，企業治理者應根據企業的實際情況，當地整體發展水平，員工素質及所從事的產業等採取相應的治理模式。但不論何種治理模式，企業領導人必須努力營造治理執行能力的有效氛圍，形成具有有效執行能力的治理團隊。
企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調，發揮作用好壞，首先取決於這個團隊的核心人物，其次取決於這一團隊的價值取向和整體素質。團隊作用的好與壞，都將對這一團隊的工作效率和工作質量，乃至企業的發展速度、規模和質量產生至關重要的。
如何培養團隊，發揮團隊的整體上風，營造有效的治理執行能力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，誇大工作中的“三辦事”原則，即：按程式辦事，按制度辦事，按客觀辦事。執行程式的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，誇大遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個題目上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程式，更不能違反客觀規律，從而實現有序治理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，進步治理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要誇大“自我為中心”，而是誇大“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責。”的精神，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響治理的執行力。
在有效的執行力執行過程中，團隊成員的素質很重要，核心人物要對四種人加以辨別和改造，並明確相應的界限：
1、明確“老人”與“能人”的界限，資歷不即是能力。在企業里長期碌碌無為，在“好的班子”、“好的帶頭人”的大樹下乘涼的治理者，不要由於其資歷深，時間長，坐的穩而長期在企業混日子，否則這樣的治理者多了，因人浮於事而受員工的反感，再好的“帶頭人”也帶不動員工和企業，更談不上企業的執行力。