對於現在社會上的就業潮流，你清楚是什麼嗎?其實不再服從於公司才是就業潮流啊!
越來越多的大學畢業生開始傾向於到初創公司工作，而不再是大公司。
福布斯中文網2015年7月份赫然發著一篇題目為《為何大學畢業生成批湧向初創公司》的文章，著實描述了這一新奇現象。儘管這有些讓人詫異!
對於個人來說，大公司的職業通道不是更加前景可期嗎?
然而許多年輕人的擇業期待，卻恰恰反襯出了不少大公司的種種弊病：組織臃腫、層級複雜、條塊分割嚴重，很難讓人有機會施展才能。除非經過一番“艱苦卓絕”的歷練。
但是在新興的創業公司，情況則完全不同。一些具有創新精神的員工對於自身創造力的釋放會有很大的空間——能夠非常迅速地學會各種職業技能，而不會像在大型企業裡那樣被固化在一個崗位當“鏍絲釘”。
“最令他們感到愉快的是，沒有等級職業劃分的層級結構，沒有大系統的僵化與內耗，擁有很多讓他們自己覺得可以貢獻價值的感覺，並可以看到最終的結果。”華南理工大學教授、現任新希望六和聯席董事長兼CEO陳春花的研究，更是表明了一個重要現象：個體價值希望能夠被激發並得到及時反饋。然而，這在大公司根本做不到。
“當組織扼殺了個體的個性與創造力時，他可能就會離開你。”研究組織管理20餘年的陳春花對《中外管理》說道。那麼組織管理方式就得改變，因為個體價值在崛起。
時代已然發生變化。組織邊界越來越模糊，沒有人願意被固化在傳統僱傭關係的沉悶中。
網際網路讓個體價值強大
“老闆，我要幹機器人!”年輕人說。
“幹機器人?”老闆疑惑。
“讓不讓幹?不讓幹，我就走人。”年輕人果斷地說。
老闆只好同意幹。
這個有意思的場景，發生在瀋陽機床上海研究院。
在該研究院，活躍著一群極富創意能力的年輕人，他們被董事長關錫友以及瀋陽機床所有人視為“奇葩”。然而，正是這群奇葩，在2015年，成功研發出了中國乃至世界機床產業驚世駭俗的i5智慧機床——這甚至讓一度倡導工業4.0的德國人瞠目。這款產品及其智慧系統顛覆了整個傳統機床產業由來已久的執行模式，堪稱中國工業4.0的樣版。
當i5研發成功以後，一名90後員工向關錫友提出要專心研發機器人的請求。好在身為開明的老闆，關錫友為上海研究院營造了一種最大限度地發揮員工創意能力的組織氛圍。在這個人數不多的年輕團隊中，90後佔據多數。但他們的需求被儘可能地得到滿足。而與傳統國企不同的組織體系，也造就了這幫年輕人可以熱情滿懷地自由創造，釋放自身的價值。
這在傳統的工業化生產時代是幾乎不可能實現的事情。萬一幹砸了呢?
“在僱傭社會裡，人們都是在組織中工作或者為組織工作，每個人要發揮作用，取決於是否能夠與組織接觸並被組織認可。”陳春花說，“這種組織體系下，僱員更多的是依賴組織，因此，只有那些謹守流程，不做任何創新、不犯錯誤的人才有生存空間。而那些有想法，不墨守成規，想打破禁錮的人，要麼抹掉自己的個性，要麼離開。”
事實上，現在很多人之所以不希望陷入一種僱傭關係中，一方面是源於技術帶來的更多機會和挑戰，另一方面正是因為僱傭關係本身傷害到了人們創造能力的發揮。
這時，網際網路來了，它為個人創造力的釋放提供了最大可能。
每個人都擁有獲取資訊、享用資源的便利性，而且成本極低。在這種社會背景條件下，個體就有了很大的機會來表現他的能力，展現他的價值創造。本質上看，此時的個體不太需要依附於某一個組織，反而可以通過他自己的能力發揮為組織做貢獻，以此獲得組織的認同。個體價值在網際網路時代開始覺醒並崛起。
100年來個體的力量都因為僱員社會的約束而難以得到施展。然而，“網際網路帶來一個最強大的能力就是讓個體變得很強大。”陳春花總結道。值得一提的是，能夠覺醒和崛起的個體，當然也是組織中能力特別強的人，對組織來說是很重要的創新力量。
這種直指現實的改變，除非老闆視而不見，否則一定會意識到員工表現出來的創新慾望以及無邊界的創新能力正在成為主流，並將影響組織存在的意義。
“人人時代”呼喚組織變形
被業界譽為“網際網路革命最偉大的思考者”的美國教授克萊·舍基(Clay Shirky)，在他轟動一時的《人人時代》一書中描述了這樣一段文字：
“維基百科的運營可不是招呼鄰里的牌桌，其龐大的規模堪比拉斯維加斯的大型賭場。為什麼不採用商業模式，維基百科還能成長得如此之快?為什麼沒有管理分工，維基百科也不會被胡言亂語充斥?為什麼沒有報酬，人們仍願意為維基百科做事情?在新的社會化工具的幫助下，人們能為了愛做出大事情。”
克萊·舍基認為，在網路社會，人和人可以超越傳統社會的種種限制，靈活而有效地採用即時通訊、行動電話、網路日誌和維基百科等新的社會性工具連線起來，一起分享、合作乃至展開集體行動。
網際網路技術帶來了個體崛起，就使得個體與組織的關係發生了變化。
這種變化，昭示著一種變革未來的力量正在崛起!他稱“人人時代已經到來”。
人人時代，個人的力量將被充分釋放出來。然而，組織由來已久的命題之一，是它只為目標而存在，即組織設立的目的是為了實現目標，而不是去服務於個人。但它對每個人的要求都是：你要對目標有貢獻。
於是，這不難解釋一個延續百年曆史的事實：“穩定的組織結構，有效的分工，伴隨著工業化生產時代的`流水線作業帶來高效率和低成本，讓早期的工業社會創造力大幅提升，並創造了巨大的財富。”陳春花描述道。大量的僱員在這樣的組織體系當中，只能遵循流程服從於組織。而他們的創造力通常被淹沒。
這對公司創新而言，可不是好事情!
一個組織如果僅僅擁有資產，尤其是人，卻又不能為“人”提供運用知識發揮創造力的機會，那這個組織也就喪失了存在的價值。
曾經流行於世界多年的傳統管理理論，對於組織管理的作用在今天空前受到衝擊。尤其是，“隨著個體對於知識和資訊的把握，以及個體能力藉助於技術發揮得更加強大的時候，這種僱傭型的管理習慣，將無法勝任甚至傷害到個性。”陳春花深刻理解這一點。
那麼代表組織的管理者，要了解到一個根本性的改變：組織必須瞭解僱員的需求，瞭解他們的希望。
而這個改變，無疑對當下眾多管理者提出了一個普遍性挑戰：當員工不再依賴於你的組織，而是依賴於自己的知識與能力的時候，員工與組織會形成什麼關係?組織將如何變形，才能適應個體的需求?
共生關係，而非僱傭關係
“人人創客”、“讓每個人成為自己的CEO”，這是海爾現在的新面貌。
幾年前，張瑞敏以其極富前瞻性的眼光，看到了做“時代型企業”的方向，在海爾推行了一場波瀾壯闊的改革，號稱“砸組織”。即將原來自上而下的層級結構打掉，變成內外部創客共創共贏的平臺型組織。
在這種組織形態下，只要你有能力，想做就做，不管是海爾內部小微，還是來自外部的創業者，資源與利益協同共享。
這樣的變革，很大程度上激活了員工的創業熱情，以此帶動了海爾這艘巨輪向創新的道路上前行。
海爾的轉型，在陳春花的理解中，就是工業流水線層級管理基礎上形成規模效應的轉型實踐。“從組織角度看，已有規模效應的企業，一定會因變化而開放邊界。而開放組織邊界，意味著讓更多的能力和人組合到企業中來。”
在張瑞敏眼中，這不僅符合網際網路時代的組織要求，更是未來共享經濟模式下的組織形態之一。尤其值得一提的是，原海爾員工變成小微以後，在組織中的角色定位變成了合作伙伴，而不是傳統意義上的僱員。張瑞敏所說的“由使用者來付薪”可印證這一點。
個體能力的出現，導致原先的僱傭關係悄然發生變化。按照陳春花的觀點，就是個人與組織不再是服從關係，而是一種共生關係。那麼，組織必須去關心個體及其價值的實現。我們會發現，此時的組織管理面臨巨大挑戰：原來基於為績效、為穩定、為成本、為效率而做出的分工與安排，在今天反而變成了一種障礙。而組織必須變成動態的、可以被調整的、甚至從層級結構變成網狀結構。
組織被重新定義，依陳春花看來，有三個全新意義的屬性。
一是平臺屬性。員工與組織不再是層級關係、結構關係，這意味著原有的組織管理習慣，即按照層級以及組織資訊傳播的方式進行溝通要變了，變成讓每個人都可以獲得對稱的資訊，享用平臺資源，並保持平等地溝通與交流。
二是開放屬性。網際網路賦予每個人前所未有的能力，在個體價值實現目標的驅動下，任何一個組織不得不開放自己的組織，讓組織融合在網際網路締造的全新價值網路中。在網際網路時代和未來共享經濟時代，組織要變成一個有機的生態圈，就像張瑞敏說的：每個人都是一個節點，每個節點實現互通互聯。陳春花甚至認為，隨著資訊科技，尤其是網際網路技術的出現，一種新的組織形式——“虛擬組織”將會演化出來。
三是幸福屬性。傳統組織體系中，員工好比鏍絲釘，不僅職能被固化，而且思維也被固化了，工作更多的是為了謀生。但如今，再問問年輕人，他們不一定衝著高薪就能留下來工作，而希望能夠創造價值，並獲得尊重才是更重要的訴求。因而，讓員工快樂工作也應成為必須。相比以前，這對組織文化及其管理的要求將更高，更難。
“如今網際網路時代，為什麼傳統企業出現集體焦慮?其核心在於傳統企業的結構是層級結構，內部壁壘重重，以對外控制為主，根本無法開放結構，也就無法與別人互聯。”陳春花這樣認為。
基於這一點，在陳春花帶領下的新希望六和，在2015年啟動了組織平臺轉型戰略，在劃小經營單元基礎上，開設新事業平臺，並尋求與價值鏈上的優秀企業合作，使得運轉效率大幅提升。
“平臺+個人”取代“公司+僱員”
Uber，現在是全球最大的計程車公司，卻沒有一輛計程車;
Airbnb，堪稱全球最大的住宿服務提供商，顛覆並超越了希爾頓酒店，卻沒有一間客房;
中國的阿里巴巴，如今已是全球市值最高的零售商，卻沒有一件商品庫存……
平臺模式，隨著網際網路的出現，有了超越傳統商業模式的內涵與影響力。而共享經濟，更是為平臺模式提供了最佳的生存環境。越來越多的企業，開始走向平臺化的結構。
理由很充分。隨著個體價值的崛起，如果組織不能提供這樣一種開放且能夠發揮個人價值的平臺，那麼優秀的人才根本不會留存於組織中。相反，建立一個平臺型組織，啟用個體潛能，企業才不會喪失創新力。
尤其是，“當組織能夠為個體提供價值貢獻的時候，這個組織就會有持續的生命力。”陳春花強調。
舉個例子，阿里巴巴與淘寶店主為什麼能夠共生共存?陳春花將其解釋為一種非經濟體的共生模式。二者是價值共享的關係。對於淘寶店主來說，他們可以利用阿里的平臺做生意，所以有積極的意願與之合作。“組織如果能夠給個體提供一個創造價值的平臺，那更多的人當然就會依附於你這個平臺。”陳春花說。
進一步看，一個組織變成平臺之後，個人一定是認同這個平臺的價值才願意加入進來的。就像現在我們看到的Uber、滴滴等平臺，很多人之所以把自己的車掛上去，其實不完全是為賺錢。很多時候是為了感受這樣的生活方式。
“管理本身最大的價值，就是激發和幫助人的價值得以釋放。”陳春花這句經典總結，同時也回答了組織如何管理最有效。
對於未來的組織來說，核心是啟用組織成員——隨著共享經濟的漸漸滲透，所有成員已沒有內外之分，讓他們充分釋放能量，讓優秀的個體可以發揮作用，已經成為一個全新的管理課題。陳春花所著新書《啟用個體》給出了相當精湛的答案。
而啟用個體價值，並讓個人在組織中貢獻更大價值，你就得變身為平臺。這個追隨時代主流的組織形態，正在逼迫著傳統官僚層級制的大型企業轉型。因為傳統的組織體系已經無法適應網際網路時代對於創新與速度的要求。
可以預見的是，延續已久的“公司+僱員”，將隨著共享經濟模式的大行其道而成為過去。未來的組織形態，“平臺+個人”將取代之成為一種新的主流。
而要打造這種全新的組織形態，讓平臺與個人變成一種共生關係，在陳春花看來解決好激勵機制的設計，“共生”就不會是難題。