施工企業向社會提供產品和服務的同時，也必須追求自身經濟效益的最大化。所以說，施工企業的全部管理工作的實質就是運用科學的管理手段，最大限度地降低工程成本，為創造經濟效益留出最大限度的空間。因此，在施工企業的各項管理工作中，做好施工成本管理和控制是降低工程成本的重要環節。
一、施工專案成本管理中出現的主要問題
1、成本管理意識不強。目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什麼，專案部管什麼，責任不明確。
2、成本管理沒形成制度，指標沒有量化，成本核算不科學。成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；專案該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；專案盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由於沒有分階段、分專案進行成本控制，所以最後專案完工後成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道專案虧損。
3、人員素質不高，管理手段落後。目前有部分施工企業專案管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的複合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落後。有的憑經驗管理，死抱著過時、落後的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯絡實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織執行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程專案成本管理工作的有效推進。
4、責任意識不強，材料管理不嚴，浪費現象嚴重。有些公司專案沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了專案部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，幹多幹少收入差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關係，對材料管理不嚴，浪費嚴重。一般情況下材料費用佔整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些專案部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但餘料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械裝置過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標；鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閒置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。
5、管理環節鬆散，沒有形成系統工程。成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的執行系統。對每一個環節的放鬆，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在執行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放鬆或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落後的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時鬆。成本管理是一項複合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成專案成本不必要的損失。
6、成本管理沒有做到責權利相統一。有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。專案沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了專案部人員的消極怠工情緒。即使有些公司實行專案承包經營，有些專案經理由於重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額地完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大挫傷了為專案創利者的積極性。
二、施工專案成本管理的主要步驟
1、投標時投標成本的預測。當確定要投某個專案時，公司經營部門就會根據專案招投標檔案，依據專案所在地的市場情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定企業的`施工成本，而且是根據專案的成本結構細分到各單列成本，如材料、人工費等，對當地所有工程需要材料實行市場調查，按照市場價結合工程理論用材和工程量，測算出材料總成本，其中包括：合理損耗及相對的價格浮動，根據企業自身的管理水平和實施能力對整個專案的成本一一做預算，然後形成投標價格，該價格充分考慮了影響專案成本的各種因素，是在企業自身綜合能力的體現，是同行業競爭的直接表現形式，也是中標後實施專案、對專案成本管理的指導依據。
2、專案開工前的成本預算。專案中標後，就要真正進入實施，這時的專案成本預算有別於投標前的市場調查和定價，施工前的預算準備工作就更細了，依據專案部與勞動隊伍、材料供應商、機械租賃所簽訂的合同等，根據工程量清單對工程成本進行詳細的預算，這時候材料價格、勞動成本、租賃單價都已經確定，不確定的是材料用量、勞務用時、機械用時，相對投標時的成本測算已經更進一步了，更接近市場價，因此此時形成的預算是建立目標成本考核的依據，同時也是實施過程中對各項成本指標控制的依據和標準，超出或節餘時，都可以與預算價格對比分析，找差距和潛力。
3、專案實施過程中的成本控制。有了開工前的成本預算，財務人員就可以根據預算資料對比實際發生的真實成本資料進行比較，從而發現偏離預算成本的主要指標在哪裡，是材料數量還是單價的上升或下降等各種因素進行分析研究，嚴格審查各項費用是否符合預算要求，計算出實際施工成本與預算成本的差異，找出原因，採取措施，消除超預算的現象。控制過程中，財務核算的及時性、全面性、準確性非常重要，如果不能做到及時準確，過程中的控制就不能達到理想的效果。
4、專案工程完工後的成本彙總分析。專案完工後，對實際發生的成本進行彙總和分類，計算出專案施工的總成本和各分項的單位成本，並與相應的預算成本和投標時的投標成本進行比較分析，總結經驗和教訓，為今後的投標和專案實施提供歷史資料和管理經驗。
5、專案成本控制的總結及評價。專案成本彙總分析後，對專案成本進行總體評價，對專案實施過程中的控制點進行總結，對成本控制超標的主要原因進行深刻剖析和總結，從而起到不斷完善成本控制與專案管理經驗，並對專案管理人員的成本管理水平進行比較，為企業今後的不同專案管理儲備人才。
三、現代企業制度下成本管理模式設想
長期以來，我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事後核算為重點，以完全成本法為內容的算賬報賬型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經濟體制的產物，與社會主義市場經濟體制不相適應。主要表現為：一是盈虧同企業無關，企業成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落後，沒有真正形成科學的成本管理體系，缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段；三是成本管理的現狀不利於企業轉換經營機制，不利於企業成為市場競爭的主體，也不利於企業成本的巨集觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，並建立新的成本管理模式。
新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以製造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系。主要表現為：1、成本管理思想革新化；2、成本管理組織合理化；3、成本管理方法科學化；4、成本管理手段電子化；5、成本管理人才專業化。
在巨集觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段並用的巨集觀間接調控管理體系。主要表現為：1、要建立成本法規體系，促進成本管理工作規範化；2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為；3、要有合理的經濟佈局，促使資源配置更加有效；4、要調整產業結構，促使生產專業化和協作化；5、要培育市場體系，鼓勵公平競爭，不斷降低物質消耗水平；6、要深化經濟體制改革，為企業加強成本管理創造良好的外部環境。
四、結論
本文以改進工作為手段，以降低成本為目標，通過加強成本控制，促使企業管理水平的全面提高。通過逐步完善管理制度，確立比較好的成本控制理念，使成本控制體制沿著規範化、合理化、國際化的方向健康發展。今後的工作重點是使成本控制進一步規範化、科學化發展，跟國際接軌，很好地發揮投資效益，減少浪費，實現可持續發展，從而提高企業的競爭力。