將近年底，企業都在忙著做各種盤點和規劃。很多企業也會趁此盤點、梳理企業的各種規章制度，根據本年度制度執行的實際情況加以修訂完善，於第二年度頒佈實施。但在梳理過程中，大多數企業面對“浩繁”的制度規定會感到無從下手，制度梳理也只是“這裡改個細節，那裡打個補丁”，甚至脫離了企業制度與企業文化的關係，一味地“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，起不到制度梳理應有的功能與效果。為此，我們強調，要理順企業制度與企業文化的關係，制度梳理要與文化對接。
正確認識企業文化與企業制度
企業文化作為企業核心競爭力的重要組成部分，越來越被企業所關注。但是提到企業文化與企業制度的區別與聯絡，很多企業卻常常不清楚，甚至混淆。
企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規範、行為準則、歷史傳統、文化環境等。其中核心價值觀是企業文化的核心。企業的核心價值觀不是一大堆華麗的詞藻，而是回答企業如何處理與各方利益相關者的關係，也就是企業在對待各利益相關者時會堅持的基本原則。比如，諾基亞的核心價值觀是“以人為本、客戶滿意、不斷創新”，這三條核心價值觀的本質就是諾基亞對各利益相關者的承諾，也是諾基亞對公司全體員工的要求。
企業制度，簡而言之，就是節制企業行為規範的尺度，是企業行為規範的總和。它包含的內容很廣泛，工藝操作規程、廠規廠紀、考核獎懲等都是企業制度的內容。它是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，規範著企業的每一個人。
一個企業處理與各利益相關者的方式、方法也可以用制度進行規範，但是制度往往無法面面俱到，而且制度和規範由於太具體，而各種情況和環境條件變化又太快，制度和規定很容易過時，與內外部環境條件脫節。比如IBM的核心價值觀是“精益求精、高品質的客戶服務、尊重個人”，其創始人湯姆。沃森規定公司員工必須“穿黑色正裝和白色襯衫”，這個規定的本質是為了更好體現“高品質客戶服務”這條核心價值觀，但是後來，隨著時間的流逝，客戶基本改變了他們在工作時間的著裝，而且很少有技術型的買家在公司出現時會身穿白襯衫和黑色套裝。這個時候，IBM“高品質的客戶服務”核心價值觀沒有過時，可是穿正裝的制度規定卻與社會環境格格不入。
因此，企業文化不等同於企業制度，企業文化是核心、是理念，企業制度是企業文化的具體表現。企業文化和企業制度對於一個企業的管理和發展都是非常重要的，是企業管理的“兩隻手”，一隻是硬的，一隻是軟的，可以同時並存，同時運用。
企業制度與企業文化之間關係的表現形式
正確認識和了解了企業文化和制度，企業在梳理制度過程中就會發現，現有的制度和文化之間的關係可能會相互補充、協同，也有可能會相互衝突、削弱。因此，根據兩者一致程度的高低，企業制度和文化之間的作用關係可以大致分為三種表現形式：
一致型：是指企業文化和企業制度正相關，協同比較好，兩者要求或提倡的行為方向是一致的。企業制度和文化的這種一致型的關係會對企業管理起到同時作用、相互補充、相得益彰的作用，兩者一致性越高，對企業管理和企業發展促進作用越大。比如，前面提到的IBM的例子，在沃森年代，“穿黑色西裝和白襯衫”的著裝制度與“高品質的客戶服務”的核心價值觀是高度一致的，兩者協同、補充、相得益彰，有力促進了企業的發展。
離散型：是指企業制度與文化相關性比較低，甚至沒有相互作用，企業文化是一套東西，制度又是另一套東西，兩者各闡述各的`事。這種狀態下的企業制度與文化對企業管理和發展都會起到一定的作用，但是作用相對於“一致型”關係來說要小得多。比如，有的餐飲企業認為“服務”符合本企業業務特色，“服務”是本企業的核心價值觀。但是實際上，當顧客對員工服務不滿意，想要投訴時，卻不知道跟誰投訴、如何投訴；而有的餐飲企業即使面對顧客投訴，也沒有明確的制度來規定相應的處理辦法，只是馬馬虎虎敷衍顧客了事。這些企業在員工服務行為規範、服務標準、顧客投訴處理機制等制度上，與“服務”文化呈離散型。他們只把“服務”當成了口號、標語，卻沒有相應的制度作支撐，公司對員工沒有明確的制度規定，最終，“服務”也沒能有效提升公司的服務水平，員工還是按照以往的套路服務客戶。
離散型的文化和制度往往由於沒有相互補充，使文化成為空的“口號”，制度成為“無源之水”，甚至有些企業為了追求個性化、差異化，片面追求文化或制度的標新立異，結果對企業管理的提升作用卻微乎其微。
衝突型：是指企業與文化呈負相關，兩者相互矛盾，相互衝突。企業文化倡導的內容和企業制度要求的內容互相矛盾，甚至完全相反。這時，兩者對企業管理的作用就會相互牽絆，使員工無所適從。比如，有的煤礦企業把“安全至上”作為核心價值觀，但是公司卻對帶病採煤、冒著生命危險搶救裝置的員工大加表揚和獎勵。這種制度跟文化完全背離，使大家也無法明確公司是否真的倡導“安全”。
當企業制度與文化對立時，企業員工就會因為遵守制度，不得不破壞公司文化，結果導致公司文化成為空的“口號”，甚至被遺忘。
梳理制度與文化對接
為了讓企業文化和企業制度共同推動企業管理提升，更好地促進企業發展，企業在進行制度梳理時，有必要理順兩者的關係，儘量讓制度與文化對接，使兩者關係呈現高度的一致性。
首先，企業必須對企業文化和與之相關的制度進行系統的整理和分析，明確他們之間的關係，哪些是一致型關係，哪些是離散型關係，哪些是衝突型關係。
其次，企業要根據不同的關係表現採取不同的策略進行改進。
對於一致型關係的制度，有必要進一步研究兩者一致性的高低程度，對於一致性低的，進一步加以完善制度，以保證執行過程中文化得以強有力的制度支撐，員工更好的認同企業文化。比如，著名的牙膏品牌高露潔，其核心價值觀有“溝通”這一條，他們的制度裡規定，“管理層要不定期與員工溝通，保持資訊暢通”。後來，為了更好地支撐他們的“溝通”文化，高露潔出臺新的制度規定所有員工都必須佩帶姓名牌，目的是使高管們在高露潔各地的工廠和辦公室視察時也能更方便地稱呼員工，從而更迅速地與員工溝通。高露潔這一典型事例就充分地體現出持續完善優化企業制度，讓制度與文化更加切合、一致。
對於離散型關係的部分，企業有必要對企業制度和文化系統地梳理完善。一方面要重新審視本企業的文化，分析文化結構是否完整或冗餘，對於不完整文化的要豐富內涵，對於冗餘的部分可以考慮刪除；另一方面，要仔細盤點企業現有制度規定，看是否部分或全部支撐了企業文化，對於缺乏的制度，要在對接文化的基礎上建立健全；對於很多細化的制度卻沒有文化導向的地方，要看是否有必要設定如此多的制度，是否因為條條框框多而束縛了員工，沒有發揮好制度應有的作用。比如，“因您而變”的招商銀行，始終把制度和文化當作制勝法寶。為強化支撐“優質服務”的核心價值觀，招商引行在原有的“微笑服務、禮貌待客”制度基礎之上，又增加了“人情味”服務要求。其實說白了，“微笑服務、禮貌待客”的服務只是體現在形式上，而“人情味”服務打起了“情感牌”，充分注入了“真情”在服務裡，處處為“您”著想，因“您”而變。招商銀行這一舉措，一方面拓展豐富了“優質服務”這一核心價值觀的人性化內涵，體現了時代特色；另一方面又梳理強化稍加“離散”的服務制度，從而更加貼合地支撐起服務文化。
對於衝突型，企業應該著重分析制度和文化哪一方面符合企業實際，是否是制度背離了文化的導向，若是這樣，企業應根據文化對制度加以刪除或調整，象前面文中提到的一些煤炭企業，如果認真對接“安全”文化，就應該調整制度對那些不注意安全生產的員工以示警戒。
總之，制度梳理過程中會同時涉及到兩個層面：制度層面和文化層面。企業在梳理制度的時候，除了要根據制度執行的實際情況查漏補缺，還要對接企業文化，使制度符合文化的導向，使其真正作為文化的載體有力地支撐文化；同時，企業也會因制度梳理而重新審視企業的文化，豐富完善，最終讓兩者關係密切一致，補充協同，更好地提升企業管理，達到推動企業發展的最終目的。