一家企業究竟可以選擇什麼樣的工資制度，取決於多種因素。從世界各國企業工資制度的演變過程來看，大致有四種類型的工資制度曾經或正在成為主導型的工資制度。
(1)職務工資制度
其特點是：根據職務(崗位)的性質、地位和責任大小確定工資。它是圍繞職務價值和職務價值評價運轉的。實質上，它是把價值創造因素具體化為職務(崗位)的價值。
其優點是：能夠保證在同等崗位或擁有同等職務的人得到同等的報酬，即產生同工同酬。
其缺點是：價值分配的官本位，容易造成機構膨脹。要想漲工資，先提升職務。晉升集中於職務這一狹窄的通道。
其制度條件是：組織結構趨於穩定，職務許可權明確。
目前，大多數國內企業都以這種工資制度為主，歐美國家也很流行，美國約有50%以上的企業都採用這種工資制度。
(2)年資工資制度
又稱為“年功序列工資”，其特點是：根據員工的實際年齡和在公司的連續工齡確定工資。這種工資制度實質上是將價值創造要素具體化為工作時間，並認為個人的能力與工作熟練程度及個人連續的工作時間和年齡相對應。
其優點是：不需要複雜的價值評價體系，能夠比較容易地實現定期升薪，具有一種穩定機制和安全機制。有利於內部勞動力市場的形成。
其缺點是：工資所生成的激勵機制作用不明顯，不利於員工的自我開發。
其制度條件是：產業處於高速增長期，而外部勞動力市場供求緊張。它是與終身僱傭制度相配套的工資制度。
(3)職能工資制度
又稱“職能資格工資”或“職能資格等級工資”。
其特點是：根據職工的職務執行能力、按資格等級確定工資。它實際上綜合了職務工資和年資工資的合理核心，把價值創造因素具體化為不同等級水平的職務執行能力，按照每個人的實際職務能力來確定工資。
其優點是：倡導能力主義，強調個人能力與自我開發。
其缺點是：需要科學的價值評價體系，對某些年齡層員工和某些部門員工的工資水平有抑制作用。
(4)年薪制
它是在每年年初通過職務期望評價或目標業績評價來確定一年的收入額，並按月度分別發放的工資制度。嚴格地講，年薪制只是一種變相的工資制度。
其特點是：將價值評價和價值分配的時間擴充套件到一年。員工的收入基本由兩部分組成：
①基準年薪，分12個月等額發放;
②獎金，為3~6個月的月薪;
③業績獎勵，根據公司業績確定。
目前，世界上有兩種年薪制，一種是歐美型年薪制，稱為“完全型或純粹型年薪制”，收入全部表現為年薪。一種是日本型年薪制，稱為“部分型或結構型年薪制”，將月工資部分年薪化，並輔助獎金和津貼。前者中看不中用，後者中用不中看。
其優點是：啟用人才，弘揚挑戰精神，有利於控制工資增長，加強工資總額管理。
其缺點是：需要科學的人事考核評價制度，可能導致員工在收入上兩極分化，影響士氣。需要指出的是，一些業績部門劃分不明顯的企業或部門不適用年薪制。
在現實中，工資制度是處於不斷演變過程中的，世界上不存在最完善的工資制度。以日本為例，其主體工資制度15年一變：前5 年為匯入期，中間5年為成熟期，後5年為衰退期。其大致過程為：①1945~1960年以生活費工資製為主(按照生活保障原則，發放工資);②1960~1975年以年功序列工資製為主;③1975~1990年以職能資格工資製為主;④1990 年至今，進入年薪制工資製為主階段。
華為選擇的工資制度
《基本法》明確規定，工資分配實行基於能力主義的職能工資制”第六十九條)。
那麼，如何理解這短短的一句話呢?換句話說，華為公司為什麼鍾情於職能工資制度?它所選擇的依據是什麼?對於這個問題，我們可以從以下幾個方面來思考。
第一，工資制度必須與華為公司的價值創造、價值評價和價值分配理念相契合。
(1)在價值創造方面，公司認為，在多種價值創造因素創造了公司的全部價值的基礎上，更重視知識和高智力勞動、技術和企業家管理及風險累積在價值創造中的作用，並要求通過一定的分配製度給予其合理的回報。
(2)在價值評價方面，公司要求對價值創造的過程和結果予以科學的評價，並依據評價結果進行價值分配。工資制度的運作必須同考核評價緊密地結合起來。
(3)在價值分配方面，公司要求有一套完整的價值分配體系，並以制度的方式予以規範並實現較高透明度，做到公正與公平，達到充分的合理性。
(4)在總體上，公司要求工資制度能夠充分吸納其獨特的價值理念，植入華為的精神之魂。可以說，這是選擇工資制度的重要標準。
第二，工資制度的選擇必須考慮華為公司的人事管理制度特點。
(1)公司主張實行自由僱傭制(第五十六條)，而且工齡、年齡等個人的自然因素在華為公司的價值創造源泉中沒有得到承認。我們不能選擇與終身僱傭制相配套的年功序列制度。
(2)公司同時也反對官本位，主張能上能下，把“最重要的職務交給最有責任心和最有才能的人”，“把職務看成一種責任”，把“工作作為工作的報酬”，這使得我們不可能選擇以職務價值為核心的職務工資制度。
我們用排除法，間接地縮小了可選擇的範圍。
第三，工資制度的選擇必須考慮到華為的現實。任何一套制度都不能脫離現實。
從華為以往的工資制度來看，儘管它不太透明、不太規範，也沒有做出明確的定義，但從理念上和具體操作上，不難看出，它帶有非常明顯的職能工資的特點。選擇和制定工資制度時，我們必須注重其連續性，以避免價值分配形式的變動對公司整體經營管理帶來的震動和衝擊。
第四，工資制度的選擇還必須考慮到我們現有的管理素質和管理能力。
目前，年薪制在國內外大行其道，我們是否可以選擇它呢?答案是否定的。我們的人事考核評價真正實行還不到一年(有些部門尚未實行)，部門業績評價制度沒有推行，專案管理與評價還處於探索階段，在這種情況下引入年薪制，必將使之流於形式。而且我們的人事管理責任者對年薪制還沒有心理上和理論上的準備，還不具有年薪管理的能力。日本年薪制專家告誡業界：“在職務工資、年資工資或不成熟的職能工資制度內，引入年薪制是危險的。”
但是，我們不排除在條件成熟的情況下，對高層管理者或一些特殊部門實行年薪制。而且職能工資在理念和運作形式上都與年薪制是相通的。當職能工資制運作得比較成熟時，向年薪制轉化還是比較容易的。
所以，華為選擇了職能工資制，職能工資制也選擇了華為，這是合理的雙向選擇，也是唯一的選擇。
職能工資制度
(1)職能工資制度的'理念
在職能工資制度的大旗上，寫著4個大字：“能力主義”，即依據每個人的能力、業績，給予其公正的待遇。我們可以從以下幾個方面來理解它：
·尊重個人·彈性的個人主義·實績主義·構築緊張感·實力主義·勢力主義·業績主義·成果主義·挑戰精神
(2)職能工資的特點
·它內含激勵機制，促使每個人努力提高自身能力，做好工作，並以此得到更好的人事待遇。
·工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素，而是依據個人的職務執行能力(特別是潛在的能力)和實際的貢獻。
·它使企業對員工的工資支出不再表現為一種人工成本支出，而是因激勵機制的存在成為人力資本投資。大量的研究成果表明，對人力資本的投資，其回報率比任何物質資本的投資更高。
·它適應了現今企業重視知識、重視個人能力、強調員工不斷進行自我開發的需要。
·它保持了很高的透明度，能夠保證價值分配的公開、公正和公平。
·其工資結構是呈階梯式的，其特點是小步慢跑。提升頻率快、提升幅度小，並以薪點值方法控制整體工資水平。
·在同一職能類別內可以充分拉開檔次，使職能類別之間保持連續性，消除收入分配中的拐點。
·雖然它不考慮職務，但職務晉升必須達到一定的職能資格等級。
·它對特殊能力者和特殊貢獻者留有特殊的提升餘地。
·它留有足夠的介面，可以與人事考核制度和人事待遇制度相銜接。
·在國內保持先進性。
(3)職能工資制度的基本框架與運作
① 任職資格類別劃分
任職資格，是指承擔職務(崗位)的資格與能力，其構成內容包括：
·基本素質：知識、技能與體能
·專業技能：經驗、熟練程度
·個人品質：職業道德、修養
·企業自身的性質與目標
任職資格劃分，是指對承擔職務(崗位)資格與能力的制度性區分，它包括：
·分層：按資格能力的高低，分出不同的高低層次，是縱向劃分。
·分類：按承擔職務(崗位)的性質，分出不同內容的資格能力，是橫向劃分。
② 任職資格等級的劃分
它是按任職資格構成要素與評定基準，對職能資格能力進行的制度性區分，是類別劃分中的細分。目的是為任職資格能力的提高預設晉升階梯，資格晉升可以是橫向上升(晉級)，也可以是縱向上升(升等)。
③ 職能等級上下限的確定
個人能力有大有小，不能設定統一的起點和終點。所以，企業要對各層員工的任職資格劃分出等級下限和上限，下限是能力起點，上限是目標。
④ 職能等級進入
任職資格能力被分層、分類、分等、分級後，就形成一個框架，意味著有了起跑點、比賽路線、終點和年齡組，但問題是，運動員如何對號入座地進入起跑點。實質上，這是如何將現行工資制度與職能工資制度銜接起來的問題。
按照一定的原則，依據一定的標準，將每一位員工帶入任職資格等級，這樣員工的工資評判就有了三個標準：處於多少等、多少級，該等級對應的薪點值是多少。
⑤ 職能工資的運作
·依據人事考核結果，實現任職資格等級晉升(降)，從而對應的薪點值也會提高，達到提薪(降薪)的目的。這是將考核結果與工資晉升直接聯絡起來。
·當滿足一定的規定條件(滯留年限和人事考核結果)後，表現好的員工可以升到更高的職能等級，進而取得更高的報酬(按級差與等差由低到高逐步提升)。
·公司依據上年的業績、本年的目標和外部環境的變化，每年調整一次薪點值。薪點值是等級薪點的共同含金量。員工職能工資根據薪點數與薪點值可以推算出來。
至於你如何去消費它，公司就不管了。你要做的就是在下個月努力工作，提高能力，提升業績，以後得到更高的人事考核評價，進而爭取到更高的人事報酬待遇。
當然，這套制度還對新進入公司者的任職資格等級進行了界定，也對特殊升等、特殊升級、降等降級等做了具體規定。而且，職能等級不僅用於確定工資，還可以作為確定其他價值分配的依據，如醫療保險、股金等。
⑥ 其他工資制度
職能工資制度是華為的主體工資制度，適用於大多數職工，但對於特殊的部門和崗位，可採用特殊的工資制度，如對可計量類工種，如列印、影印、廚師、司機、保安、營銷人員，可採用能力績效制工資。對於高層管理者，也可以年薪製作為補充。但具體的理念、操作方式和管理都與職能工資有很多共同性和銜接性。
職能工資離我們還有多遠
《基本法》所提出的這套職能工資制度離我們並不遙遠，換句話講，《基本法》的規定有現實依據。可以說，職能工資制度呼之欲出。
(1)任正非在1996年2月11日聽取職能工資制度彙報時就曾說：“職能工資好!”隨後，這套制度得到了公司領導的認可。這為職能工資制度的引進和實行創造了有利條件。
(2)公司先在市場部試點規範的人事考核制度，隨後在公司絕大多數部門推行這種制度，已有57%以上的員工接受了新的人事考核制度，這為職能工資的推行打下了良好的基礎，實際上它是作為有計劃地推行職能工資的一環實施的。
(3)公司對人事管理的組織機構進行了調整，為職能工資制度提供了良好的組織保證。
(4)公司已經在組織力量方面對職能工資制度進行了深入的研究探討，實際上已初步形成了職能工資制度方案。
可以說，職能工資制度的實行，只是個時間問題。如果說“萬事俱備，只欠東風”的話，《基本法》的公佈則如強勁的東風，將加快其職能工資制度的實施。
《基本法》中由價值創造、價值評價和價值分配構成的“價值鏈”非常清晰，它實際上不僅僅是理念，同樣離我們很近。華為人講效率，“看準了，就做”，“做了，就做好”。相信現實中的“價值鏈”將為更多的華為人所認同。伴隨著華為的發展，它將更完善、更穩固、更有效地迴圈下去。