同國際電信企業一樣，在不斷地兼併剝離的過程中，中國電信企業也在設計並實施流程重組。從1995年起，電信管壇（簡稱TMF）歸納了電信運營圖（Telecom Operations Map，簡稱TOM），為國際電信企業的流程重組提供了整合規範的流程架構，併為最終實現流程自動化打下了基礎。2000年，TOM逐漸成為eTOM（Enhanced TOM），成為新一代運營系統與軟體（簡稱NGOSS）的重要組成部分。2003年，TMF將eTOM遞交給國際電信聯盟，成為國際電信行業標準。
eTOM的特點
eTOM流程架構是一套以客戶為中心的戰略、運營與管理的流程組合。
雖然eTOM為電信企業的流程重組提供了框架性的指導，但在中國電信企業的實施過程中，我們深刻地認識到，並非所有的流程都對企業普遍適用，也並非所有的流程都對企業同等重要。因此，在eTOM的基礎上，我們設計了具有中國特色的流程架構，來指導實施中國電信企業的流程重組。
中國電信企業的流程架構同國際電信行業標準的eTOM流程架構相比，有三個顯著的特點：
首先，中國電信企業的流程架構是eTOM流程架構的子集，反映了中國電信企業現階段最為關注的流程，即客戶管理、產品管理、計劃建設、網路執行維護四大業務流程，與戰略管理、財務管理、人力資源管理三大管理流程。每一個業務和管理流程在eTOM流程架構中都有相應的位置。
其次，與eTOM流程架構所不同的是，中國電信企業的流程架構將戰略管理、財務管理與人力資源管理等管理流程提高到了與業務流程同等重要的位置。這些在歐美電信企業已經執行得相當成熟的管理流程，在國內尚在逐漸完善的過程中，併為廣大電信企業所關注。
第三，在企業戰略的指導下，企業流程與組織結構相輔相成。近三年來，很多中國電信企業，例如中國電信的本地網與中國移動的省公司，已經完成或正在進行前後端型的組織結構再造。前後端型的組織結構分為客戶端與服務端，客戶端為前端，服務端為後端。市場行銷的職能集中在前端，面對客戶可以統一介面，並根據市場導向統一排程後端資源。網路建設與管理的職能集中在後端，通過流程化的管理模式支援前端業務。與前後端型的組織結構相對應，流程架構中的業務流程分為客戶管理、產品管理等前端流程，與網路計劃建設、網路執行維護等後端流程。
電信企業流程重組的八大
跨入新世紀以來，中國電信企業也在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍採用的是“先試點、後推廣”的模式。中國電信選取本地網作為試點，而中國移動則以省公司為單位來推行。流程重組的主要範圍在於客戶管理、產品管理、網路計劃建設、網路執行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。流程實施通常按照“先業務、後管理”，“先客戶、後網路”的順序。
● 客戶管理流程
在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。對於中國電信而言，大客戶通常指集團大客戶；而對中國移動而言，大客戶則包括集團大客戶及個人高階客戶。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：
1按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，並通過定期、定性、定量的制定個性化的需求方案；
2對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品；
3通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理。
成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%~10%的額外收入。
● 產品管理流程
在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。對於中國電信而言，新產品通常指ADSL、IP等寬頻或資料業務；而對中國移動而言，新產品則指GPRS、MMS等資料或多媒體業務。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：
1建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系，並輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會；
2分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略；
3建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性。
成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入佔總收入的比例在一年內翻番。
● 網路計劃建設流程
在網路計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網路的投資與工程專案的管理。對於中國電信而言，主要是固線網路的計劃建設；而對中國移動而言，主要是無線網路的計劃建設。計劃建設的網路包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網路計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的'網路計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網路。合理的網路計劃建設可以提高投資效益。我們在網路計劃建設流程中的重點舉措包括：
1基於集團戰略與資本市場的要求，建立網路計劃建設投資收入比，每個使用者投資額等國內外標杆，預測網路投資範圍與投資結構；
2從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資專案分級，確定優先投資的區域與專案；
3建立網路計劃建設的立項、採購、設計、施工、驗收與評估等專案管理流程與專案考核指標。
成功實施的網路計劃建設流程，可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%~30%.
● 執行維護流程
網路執行維護流程的最大挑戰在於一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網路資源利用率，而這兩方面在網路執行維護中是一對矛盾。高效的網路執行維護可以同時提高客戶滿意度並節省網路資源。我們在網路執行維護流程中的重點舉措包括：
1協調和規範營銷中心與網路中心之間的關係，引入服務水平協議（簡稱SLA），其包括協議量與服務等級。協議量在於將市場預測資訊反饋至網路中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網路中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率；
2設計本地網，本省及跨省排程流程，建立資訊反饋機制，形成流程的閉環；
3通過網路資源資訊資料庫和管理系統，對網路資源進行集中管理。
成功實施的網路執行維護流程，可以幫助電信提高市場響應速度與網路資源利用率。例如，將跨省電路開通從60余天縮短到30余天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。
● 戰略管理流程
四十餘年電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯絡。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：
1建立完整的，由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系；
2建立“戰略管理委員會”，在公司層面對戰略、計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的介面。通過規範和質詢，明確戰略、計劃、目標、行動和績效指標的邏輯關係，作為跨部門和單位之間溝通的依據；
3結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行。
成功實施的戰略管理流程，可以幫助電信企業從基於經驗的決策轉化為基於的決策，幫助前端、後端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。
● 財務管理流程
在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中於全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的資訊基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：
1建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核，通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的介面，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行；
2通過作業成本法（Activity Based Costing）將電信企業的網路成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據；
3結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的準確性，並減少不盈利的成本支出。
成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業在事後進行分析，而且能夠在事前進行預測，並在事中進行控制，以量化的資料支援電信企業計劃與執行。例如，成本分攤揭示了某些行動電話的高階客戶平均為電信企業帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。
● 人力資源管理流程
在人力資源管理流程中，最為電信企業員工關注同時也最具爭議性的無疑是業績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：
1對績效指標的設定、跟蹤、分析、調整以及考核等績效管理流程各個環節進行質詢和審批，確保績效指標與電信企業戰略掛鉤；
2實施由財務業績、客戶價值、內部運營與成長四個構面形成的平衡計分卡，通過戰略地圖與價值驅動樹，將電信企業戰略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內；
3建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%.
成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產率增長超過30%.
流程重組的實施
中國電信企業的流程重組需要統一規劃，分步實施。例如，中國電信的流程重組，第一批為蘇州與昆明兩個本地網，第二批為上海、福州、杭州等十八個本地網，第三批為重慶、西安、蘭州等五十七個本地網。每一批的相隔時間大約為一年。
在流程重組的實施過程中，很多電信企業都獲得了成功，但也有些電信企業中途放棄。究其原因，我們了下列關鍵成功因素：
● 企業集團與分公司的總經理、副總經理對流程重組的堅定不移的決心是成功的最具決定性的保障。同組織結構再造一樣，流程重組是“一把手”工程。因為這個工程將打破企業傳統的觀念與運營模式，面臨著來自於體制、人員、管理機制與資訊系統的重重阻礙。
● 各部門，包括前端部門，後端部門，職能部門與市縣公司在流程診斷、設計與實施中的積極參與是成功的最有力的支援。流程重組將給各個部門帶來巨大的變化，所以各部門首先要意識到這個變化，理解這個變化，從而接受這個變化，以至於最終主導這個變化。這就需要在整個重組過程中保持企業上下有效的培訓和溝通。
● 流程重組的專案組成員本身都應該是各部門的業務骨幹，能夠將流程重組與電信企業生產緊密結合。流程設計工作完成後，專案組成員回到各自業務部門承擔中層管理職責，親手推動流程實施。
企業的流程重組是對業務與管理流程進行的根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的大幅度改善，使得企業能最大程度地適應“客戶、競爭和變化”驅動的企業經營環境。
流程重組在中國電信企業被認為是“無悔行為”。到2003年止，已有近百個本地網與二十餘個省公司實施了流程重組，並且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業的生產起到了積極的促進作用。中國電信企業流程重組的經驗，可以為很多傳統的服務行業的國有企業所借鑑，使得這些企業能夠早日與國際的領先企業接軌。
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