摘要:隨著科學技術的進步,工程專案的規模和複雜性持續增加,工程施工週期長,專案個性化強。由於工程的複雜性,就有必要實行專業化協作。專案管理工作中仍有缺陷,筆者經多年的工作經驗提出相應的對策和具體的工程專案管理方法,為提高我國建築企業的工程管理水平提供參考。
關鍵詞:建築工程;專案管理;現狀;對策
目前,我國絕大多數建築企業在進行工程施工時,採用專案管理的方法進行管理。但是,我國建築工程的整體專案管理水平遠遠落後於國外先進的建築企業,也落後於我國其他行業,如資訊產業、製造業等,而一些所謂的建築專案管理仍停留在簡單的模仿水平上,並沒有充分領會和消化國外專案管理的精髓,在實施上還有很多亟待改進創新的地方。因此,科學進行建築工程施工專案管理是值得思考並深入研究的課題。
1、我國建築工程施工專案管理存在的一些問題
1.1 管理模式不合理
我國建築企業經濟效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我國建築工程的管理模式是由計劃經濟的管理模式傳承下來的,大型國有企業在這一點上體現得尤為明顯。具體表現為:以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法,建築企業按固定建制組織生產,違背了工程建設的客觀規律,使建築施工企業無法根據工程專案的具體情況優化配置生產要素,不可避免地造成資產利用率低下。
1.2 管理方法的落後
1.2.1 工期制定方面
制定進度計劃依靠以往積累的經驗,“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖,而不使用先進的網路計劃技術。
1.2.2 人員素質方面
目前,施工專案的直接作業人員普遍存在素質不高的現象。技術人員流動性非常大,難以進行統一的技術業務培訓,技術水平參差不齊,施工質量難以得到保證,因此有些技術方案難以實行,造成每個工程專案之間的質量差別非常大。
此外,一些業主在專案竣工通過驗收後沒有及時結算工程款。而施工單位不願為了結算款而依據合同與業主打官司,因為施工單位擔心由此得罪業主,破壞在整個施工工程中與業主結下的良好合作關係。但是,結算款往往包含了施工單位的利潤,甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業主拖欠支付結算款嚴重影響了施工單位擴充套件壯大的時機。
1.2.3 控制方面
在工程專案的實施過程中,控制的理論和方法應用得比較少,尤其是前饋控制和日常控制沒有落實到具體的應用上。量化的控制手段更是不多見,採用的控制方法隨意性非常大。
1.3 組織形式不科學
1.3.1 管理上高度集權
地域性公司和各工程公司沒有獨立經營權,易導致決策不及時,難以適應市場的變化,同時也難以調動各分公司的積極性。
1.3.2 組織機構的設計不合理
直線職能制組織結構適用於產品固定的生產製造型企業,對於市場變化快、產品具有單件性的建築業是不適用的。
1.3.3 部門設定不科學
一些建築工程公司沒有考慮新產品的開發和新事業的開拓而科學設定部門,工程公司中各部門多數按專業劃分,每建設一個專案就要調動所有專業的工程公司,造成資源的浪費。
1.3.4 用工制度不靈活
由於建築行業具有生產能力的不均衡性,在任務不飽滿的情況下,企業也要承擔大量固定工的工資,加重企業負擔。
1.4 材料供應缺乏系統管理
在材料供應上突出的問題是不急需的材料被大量囤積,而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結果的原因是大多數建築公司的供應缺乏系統管理,材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中,材料的進場時間、數量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料,往往採取大批量進貨的方式,這樣既佔用大量資金和場地,還容易造成材料損失和二次倒運。而且,當工程進度和工期變化時,材料供應計劃難以得到相應的調整,造成大量暫時不用的材料湧入現場。由於資金被大量佔用,一旦後續資金出現困難,工程專案的建設將受到影響。