【摘要】 隨著國內商業銀行紛紛將經營重點轉向中小企業業務，中小企業對銀行價值創造的貢獻度日益提升，中小企業業務不再僅僅是一項戰略性業務，逐漸成為各家商業銀行競爭的主戰場。本文對當前商業銀行中小企業業務經營現狀及策略做了大量調研和思考，從明確定位、突出重點、加強激勵、渠道建設、團隊建設等方面提出了加快中小企業業務發展的對策，以此推動本行中小企業業務持續快速發展，同時為國內商業銀行經營好中小企業業務提供一定參考。
【關鍵詞】 商業銀行 中小企業業務 經營對策
近年來，曾經長期受到冷落的中小企業業務轉眼間成為商業銀行的“香餑餑”，成為了各家銀行的戰略重點和市場競爭焦點。筆者所服務的建設銀行早在2006年就成立了至上而下的中小企業客戶專門服務機構，2008年開始又與淡馬錫合作在全國範圍內加速中小企業“信貸工廠”建設，通過流程優化和產品創新優勢，建設銀行中小企業業務服務效率和品牌形象大幅提升，在同業市場上也形成了一定的領先優勢。如何持續保持競爭優勢，提升中小企業業務的對價值創造的貢獻度已經成為一個十分緊迫的課題。
一、商業銀行加快中小企業業務發展的重要性和緊迫性
1、只有大力發展中小企業業務，才能抓住經濟發展的主流方向，從而推進各項業務快速發展
一是改革開放以來，我國的中小企業在市場經濟大潮中不斷髮展壯大，已經佔據國民經濟的“半壁江山”。有關資料表明，目前我國中小企業總數已經超過5000萬戶（包括個體工商戶），約佔全國企業總數的99.8%。近10年間，中小企業創造的最終產品和服務的價值佔國內增加值的58%，上繳稅收佔50.2%，提供就業機會佔75%，出口額佔全國出口的68%。
二是中小企業成為擴大就業的主渠道，提供了大約75%的城鎮就業崗位，有效解決了城鎮下崗職工和農村剩餘勞動力的轉移和就業問題，緩解勞動力供求矛盾，從而保證了社會的穩定和經濟的發展。
三是中小企業正成為我國創新的主力軍。據統計，目前中小企業完成了我國65%的發明專利和80%以上的`新產品開發，是我國創新不可忽視的力量。
因此，加大對中小企業的金融支援力度，是我國商業銀行擴大客戶基礎、分散經營風險、實現戰略轉型、履行社會責任，密切銀政關係、樹立良好社會形象的必然要求。
2、只有持續關注、挖潛中小企業業務，才能保持銀行資產、負債及中間業務的持續發展
近年來，隨著電子技術在銀行領域的廣泛運用，傳統的“二八定律”理論受到了“長尾理論”的挑戰。長尾理論的基本原理是眾多小客戶可以匯聚成與大客戶相匹敵的市場能量。在大客戶利潤空間逐漸縮小之時，各家商業銀行紛紛通過電子技術抓住廣大中小客戶獲得巨大利潤。
從目前中小企業客戶對銀行的貢獻來看，中小企業客戶數量在各家銀行客戶群體中佔有絕對的優勢，公私業務關聯度高，中小企業業務潛力大。以筆者所在銀行為例，2010年末，中小企業負債客戶佔對公負債客戶總數比重超過95%，資產客戶佔對公資產客戶總數比重超過73%，負債業務、資產業務及利潤的貢獻度分別達到了13%、17%和8%，而且其增長速度遠遠高於同期其他各項業務的增長速度。
3、大中型客戶競爭激烈，中小企業業務正在成為各家銀行未來競爭的關鍵性業務
近年來，大企業、大專案的服務需求出現階段性不足已成為普遍現象，客戶基礎薄弱、業務增長乏力已成為制約銀行可持續發展的最大瓶頸。針對大中型客戶所面臨的高投入、低迴報的激烈同業競爭，2008年以來，工、農、中、建、交等大型銀行相繼單獨設立至上而下的中小企業客戶部，各家銀行為保持業務穩定增長，都紛紛將中小企業業務作為發展重點，中小企業業務市場競爭已日趨激烈。
二、商業銀行中小企業業務經營中存在的主要問題
首先，各級經營人員對中小企業客戶重視不足，眾多中小企業無貸客戶的營銷挖潛缺乏組織管理，營銷挖潛工作處於無序狀態。其次，中小企業客戶營銷力量薄弱，近年各家商業銀行都紛紛設立了中小企業客戶部，但是客戶經理業務素質亟待提升，經營重心未能有效貼近市場。再次，針對中小企業客戶營銷、管理的沒有建立起一套完善的獎懲機制，考核激勵不到位。最後，對中小企業業務風險偏好尚待進一步協調統一。中小企業信貸業務時效性強，客戶對額度較為敏感，尤其在目前同業競爭日趨激烈，如果客戶認為業務辦理時間過長、審批條件過高，就可能轉移他行。
三、商業銀行加快中小企業業務發展的幾點建議
基於中小企業業務的戰略地位，以及當前中小企業業務經營中存在的問題，商業銀行發展中小企業業務要從經營模式、組織架構、激勵機制、風控體系、專業人才培養等方面進行深層次變革，加大財務、人力資源投入，全力提升中小企業客戶的綜合貢獻度。
在經營策略上，要逐步實施“三個轉變”：中小企業信貸業務，要由“批零結合型”向“批量主導型”轉變；金融產品銷售方面，要由“信貸產品主導”向“全面產品銷售”轉變；總體經營策略方面，要由“產品銷售”逐步向“客戶經營”轉變。
1、理順經營模式，打造專業化、富有競爭力的中小企業客戶經營團隊
一是進一步明確銀行中小企業客戶部職責定位，充實崗位配置。實現從中小企業信貸業務營銷、管理職責到中小客戶經營、管理職責的轉變，建立中小客戶的統籌運營機制。
二是進一步明確基層網點定位，強化網點經理作為本網點中小企業客戶營銷、維護的首席客戶經理定位。銀行的基層網點是營銷、管理中小企業的最前沿陣地，網點負責人（網點經理）對於中小企業經營成果至關重要。要逐步將存量中小企業客戶賬戶按照重點、潛在、清理三級分類進行梳理，將重點中小企業賬戶、潛在中小企業賬戶掛鉤到網點經理，明確各類中小企業客戶營銷、維護目標，建立中小企業客戶常態化走訪維護制度。
2、明確經營重點，著眼“三率”，提升中小企業客戶營銷服務能力
“三率”是指中小企業客戶的市場佔有率、產品覆蓋率、綜合收益率，“三率”指標涵蓋了客戶、產品和收益的有機整合，提升“三率”是提升中小企業業務競爭力的有效途徑。
一是提升重點中小企業客戶的市場佔有率。基層行要篩選好本區域內經濟總量佔比較大的主體區域以及這些熱點區域的主要特色行業予以傾斜，重點支援區域內優勢行業銷售前100強中小企業；外貿行業年進出口總量2000萬美元以上中小企業；獲得中國名牌產品、國家免檢產品、國家馳名商標、省市著名商標稱號等中小企業。
二是提升存量中小企業客戶的產品覆蓋率。對存量中小企業無貸客戶要加大資產業務、結算業務以及公私聯動產品交叉銷售；對存量貸款客戶，要按照“唯一合作銀行”標準，全面推進負債業務和戰略業務產品的交叉銷售，提高覆蓋率。還有要推進小企業傳統產品和創新產品的覆蓋營銷，大力推動小額無抵押、聯保聯貸、專利權質押、國內保理、網路聯保聯貸等特色創新產品營銷，從而形成傳統產品和創新產品相互支撐、優勢互補、組合配置、打包服務的產品覆蓋體系。