一、鬆散合作關係下的銀保業務發展疲態漸露
由於連續幾年的高速增長,銀行保險業務已經成為各家保險公司的關注焦點。尤其是那些在近幾年開業的人壽保險公司,為了使自己的保費收入水平儘快上規模,都不約而同地將銀行保險業務列為公司首要發展業務。但是,那些較早開展銀保業務的公司,如平安人壽和太平洋人壽,它們對該項業務的發展策略已日益趨於謹慎。平安人壽是我國銀行保險業務的始作俑者,但是該公司從2003年開始主動限制銀保業務規模,2004年、2005年兩年下達的銀保業務保費指標都是60億,大大低於同業公司如中國人壽和太平洋人壽的計劃數字。太平洋人壽的銀保業務2003年全年保費收入達140億,但是在隨後的兩年中,該公司銀保保費收入計劃數字均在120億左右。從上表的數字還可以看出,新華、泰康和太平洋人壽在今年銀保保費數字也呈下降趨勢。這說明在一定程度上這些在我國較早發展銀保業務的公司正逐步限制銀保銷售規模過快增長,以實現保證業務規模穩定發展。對銀行保險業務規模的控制說明了保險公司正在反思銀行保險業務:除了較大的業務規模以外,銀行保險還給保險公司帶來了什麼呢?保險公司發現在與銀行僅維持鬆散合作關係的前提下,銀行保險並不能給公司帶來較理想的利潤和對公司業務長期發展的良性推動力。鬆散合作關係下的銀保業務發展動力正變得後勁不足。
二、對銀行保險現行執行模式的分析
1.鬆散型“銷售聯盟”是我國銀行保險的基本執行模式銀行保險是一種金融創新的產物,是基於金融服務一體化發展起來的一個概念。在國際上,銀行保險最初產生於銀行領域。從西方國家,尤其是歐洲國家銀行保險的發展情況來看,銀行保險的組織形式大致可分為四種,根據一體化程度的不同,依次為銷售聯盟、合資公司、兼併收購和設立新公司直接進入。與西方國家的情況有所不同,嚴格來講,我國的銀行則是屬於保險領域最先引進的一種保險創新的產物。目前,我國的銀行保險尚處於“銷售聯盟”階段,銀行與保險公司雙方的合作關係比較鬆散。2.對鬆散型“銷售聯盟”執行效果的設想及檢驗在我國銀行保險業務起步之時,保險公司和銀行普遍認為以“銷售聯盟”形式實現的銀行保險業務將是一個“三贏”的業務模式,即銀行、客戶和保險公司三方都能從中得利。這也正是銀保業務能夠在較短時間內迅速發展起來的根本原因。但是,通過這幾年的執行,該模式表現出諸多不盡人意之處,預期中銀行、客戶和保險公司“三贏”的局面並沒有完全出現。相反,伴隨著業務的發展,各方都遇到了一些棘手的問題。從這幾年的實踐看,銀行基本實現了預期中的應得利益:增加了中間業務收入,樹立了保險代理品牌,初步培養了銷售保險產品能力。但是,在與保險公司的合作過程中,銀行的信譽、銀行在銀行保險客戶心中的形象也開始受到保險公司行為的影響。雖然,從法律上講,銀行只是代理人,與產品有關的法律責任要由保險公司來承擔。但是,從客戶的心理看,鑑於保險產品是通過銀行購買的,絕大多數的客戶都會把該產品的評價同銀行聯絡起來,如果該產品確實能帶來預期的收益或保險公司為客戶提提供的售後服務得到客戶的認可,則客戶會給保險公司和銀行加分;反之,則會減分。這是銀行進入保險代理業務的必然結果。保險公司在取得了一定的保費規模的同時也遇到了不少問題,這些問題可歸納為產品和業務管理兩大方面:在產品方面,銀行保險產品種類單一,銀保的保費收入絕大部分來自於分紅型的兩全保險。萬能險、意外險、年金險和健康險雖然也在一些銀行的網點上銷售,但是與分紅型兩全保險相比,這些險種的保費收入只是銀保總保費收入的很小一部分。在業務管理方面遇到的問題歸納起來有以下幾點:第一,手續費惡性競爭,且存在支付不規範現象。一家銀行網點可以同時為多家保險公司代理產品的必然後果就是保險公司之間的手續費競爭。新進入市場的保險公司基本都是以較高的手續費為敲門磚開啟市場的。支付手續費的手法也是多種多樣的。規範的做法是通過轉帳支付手續費給銀行,這部分收入將進入銀行會計核算,可以被監管。但是,除此以外還存在著相當規模的非正常手續費支付,如組織銀行人員旅遊,給銀行人員現金激勵,或為銀行人員報銷各種費用等,這些手法的共同點是保險公司的現金或以現金購買的服務直接作用於銀行人員,而不進入銀行的會計核算。監管這部分手續費的難度主要在於查不到確切的支付依據。第二,銀行和保險公司在業務管理制度上相互融合還很不夠。雙方對對方的業務制度瞭解甚少,也就更談不上相互銜接,有時雙方業務管理制度甚至出現相互予盾的地方,這給實際操作帶來不小的麻煩。比如保險公司要求銀行把與銀保產品的配套的保單、發票列為銀行重要單證進行管控,可是一旦作為銀行重要單證就必須收回銀行庫存核銷而不是回到保險公司核銷,但保險公司非常強調重要單證的及時核銷,因此雙方的業務制度產生了矛盾。鑑於此,事實上銀行只是對保險單證的下發做得比較好,在單證的回收環節上一直存在漏洞,由此導致的單證丟失風險給保險公司的業務管理造成了壓力。第三,一家銀行同時為幾家保險公司代理產品,導致銀行在事實上無力無暇把銀保代理業務做細做精。一家銀行的櫃員同時要熟悉幾家保險公司的產品、單證、“銀保通”系統出單介面的操作方法等諸多細節問題,這樣的工作量基本上已經讓銀行櫃員處於滿負荷狀態。
三、鬆散的銀保“銷售聯盟”執行模式不利於銀行保險向前發展
“非排他性”是鬆散的銀保“銷售聯盟”的基本特點,該特點使這種執行模式不利於銀行保險繼續向前發展。1.排他性合作關係的建立是銀行保險成功的前提銀行保險之所以成為一種創新就是因為這種業務方式挖掘了銀行的客戶資源同時利用了銀行的銷售資源(銀行信譽、營業網路和有關設施等)。與銀行建立排他性合作關係即意味著獨享該銀行的上述資源。這種排他性合作關係正是銀行保險深入發展的前提條件。作為世界銀行保險成功典型的法國CNP非常清楚排他的合作關係對今後業務成功具有決定性意義。備受矚目的法國CNP與國家郵政儲匯局合資談判至今尚未成功,主要原因就在於郵政儲匯局不願放棄目前其與多家保險公司合作的格局。由此可見,排他性合作關係是成功的銀行保險業務發展的前提。2.鬆散型“銷售聯盟”的.負面效應日益凸現以鬆散型“銷售聯盟”形式為主的銀行保險雖然在短短五年時間裡獲得了極大發展,但是這種形式所固有的“非排他性”引發了不小的負效應,主要有以下兩個突出方面:第一,保險公司同時面對同業競爭和銀行的壓力,最終表現為銀保業務成本上升。非排他性的合作關係使得任何一家保險公司都有機會與銀行談判合作事宜,而談判關鍵必然是手續費。從2002年開始,銀保業務手續費率開始迅速上升,從當年的1%-2%上升到2003年的2%-4%,2004年則是普遍突破4%,有的甚至到達了5%以上,基本接近保險公司所能承受的極限。同時,為了應對激烈的同業競爭,保險公司在銀行業務上的人力投入不減反增。推出“銀保通”系統的目的之一是為了減少銀保業務人員的數量,降低人力成本。在但是,各家都推出“銀保通”系統的情況下,“銀保通”就不再成為一種競爭優勢,業務人員的展業能力仍然是業務發展的主要動力。總之,對保險公司而言,銀保正在成為一條高成本渠道,盈利能力大打折扣。第二,業務難以深入發展。銀行與保險公司的合作只是簡單的代理銷售,彼此沒有長期的共同利益機制,合作關係不穩固,因此銀保業務的發展深度一直停滯不前。從銀行保險的展業物件看,目前仍基本停留在銀行的櫃檯客戶,其他銀行業務部門的資源還沒有被髮掘;從銀保產品的種類看,自2002年以來分紅型的兩全保險始終是主要產品,而更能為保險公司帶來收益的養老險,年金險、意外險等險種,它們在銀保渠道銷售的保費收入至今未上升到應有的地位,這非常不利於優化銀保業務質量,促進銀保業務進入良性發展。總之,銀保產品結構單一,這只是看到表面現象,從更深層次看,以分紅型兩全保險業務為主的銀保業務質量不高,遠未成為保險公司真正倚重的利潤中心。如果沒有銀行的大力合作,保險公司深入發展銀保業務、改善業務質量的任何措施都無法得到很好落實。3.合作關係的緊密化是銀保業務向前發展的關鍵因素銀行和保險公司合作關係緊密化意味著雙方的客戶資源、業務資源和銷售資源的有機整合和業務效率的提高。可以通過三種方式在銀行與保險公司間建立更加緊密的合作關係:第一,銀行“繞道”開設保險公司,典型的有中國銀行、光大銀行和交通銀行,這三家銀行都在香港開設了保險公司。特別是交通銀行保險公司,已經明確地把自己的業務中心定位在國內。第二,銀行與保險公司簽訂排他性合作或有排他性傾向的協議,或合作建立專門的銀行保險公司。目前還沒有銀行或保險公司採取這種方式加深業務合作,觀望氣氛很濃。第三,保險公司設立銀行,或吸收銀行參股。平安是採取這一做法的典型例子,它不僅接受了匯豐的入股,最近還收購成立了平安銀行。在業界看來,國內的銀保合作十分鬆散,短期行為比較嚴重。另一方面,目前各家銀行面臨的工作目標及工作重點也比較多,近期讓銀行在保險方面做太多重大的改善也不太現實。但隨著保險公司的增多,銀行有足夠的精力加強這塊業務,銀保合作渠道在合作方式、合作內容、合作深度和合作效率方面將日漸改善。鬆散型的“銷售聯盟”只是銀保業務發展的初級形式。這種合作方式所產生的問題給我國銀行保險業的發展帶來了極大的困惑。銀保業務的深入發展需要建立在更為緊密的銀保合作基礎之上。