摘要:績效考核不僅僅關係到個人利益,更牽涉到整個組織命運。績效考核作為檢驗績效執行結果的一種管理手段,在工業組織中已得到廣泛推廣和應用。然而,許多國有企業依然不能很好地駕馭它。文章針對國有企業在績效考核實施過程中存在的主要問題進行了深入分析,有針對性地提出了一些解決措施。
關鍵詞:國有企業;績效考核;問題;措施
績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程式、方式、方法的總稱。作為檢驗績效執行結果的一種管理手段,績效考核在工業組織中已得到廣泛推廣和應用,是一項探索性很強的工作,極富開創性和挑戰性。績效考核已成為我國各級組織和企業管理的重要部分,幾乎所有的企業都曾實施過績效考核。
對員工進行有效績效考核能夠對員工在一定時期內的工作態度、工作能力、工作業績等方面進行全面的、客觀的評價,達到最終提高企業的生產效率和經濟效益的目的。績效考核就如一把雙刃劍,它既可以發揮組織的激勵約束作用,改善組織的績效,同時實行不好也可能對組織起到副作用。
如何把績效考核與企業的實際緊密結合,發揮好績效考核的激勵約束作用,必須根據企業的實際情況量體裁衣,設計有可操作性的方案,才能達到預期效果,反之則會產生更多矛盾和危機。
1 國企績效考核實施過程中存在的一些主要問題
1.1 人員素質不能滿足績效考核工作的需要
國有企業的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留於人事水平階段,這往往和該企業的人力資源工作者水平密切相關,依靠他們來建立和完善企業,建立科學的績效管理體系顯然不太現實,而在第三方協助設計和匯入績效考核的過程中,他們所起的作用也更多隻是操作執行者,達不到改革和創新的要求。
從國有企業員工方面來看,仍然存在較多的牴觸情緒,認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業工作,或者長期從事於某項工作,習慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉,對考核造成極大障礙。
1.2 工作分析不足
績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障,在企業的人力資源管理與開發過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責,以及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責,才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核,判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度,並以此作為績效的衡量標準與考核依據。
在當前的國有企業中,大多數企業的工作分析工作並未得到有效的開展,不少企業連簡單的崗位說明書都沒有,對企業內部各工作團體及人員工作職責的界定大多是模糊不清的,這是國企多年沉澱下來的一處弊病,自然導致難以對員工工作完成的好壞進行衡量。
1.3 指標設定不合理
許多國有企業曾出臺過績效考核體系,該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價,缺乏客觀可量化指標的考核,各定性考核指標評價的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。舉例來說,在部門考核指標中,有服務質量、工作效率等等,這些考核指標的判斷一般是分為幾個等級,如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準確地套用這些等級,比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級明確的定性描述來進行多維度評價,考核者往往是根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分,甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素,這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業績效考核工作中普遍存在的一個問題。
績效考核的關鍵就是“績”和“效”,也就是員工的工作成績、效果。但是,許多國有企業績效考核往往避重就輕,在工作態度、工作能力等方面下工夫,而對工作績效即實際的可以量化的工作成果則簡略帶過,更不用提KPI了,這是國有企業長期存在的體制矛盾的一個縮影。