關鍵詞：民營企業 員工 激勵 薪酬
21世紀是知識經濟的時代，在知識經濟的潮流下，企業的生產要素、生產組織形式、資訊傳遞與交流,以及人們的思想觀念都發生了變化，這些變化要求企業的組織結構、激勵與分配制度等都要做相應地變革，因為知識資源很大程度上需要依賴人來體現。現代企業的競爭是知識資源的競爭，也可以說是人才資源的競爭，如何使用好企業的激勵機制以更好地發揮人才資源的效益是民營企業在市場競爭中要解決的關鍵問題。
一、民營企業在員工激勵機制上存在的主要問題
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
有的民營企業主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員上的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵一一主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強
民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡
一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。實際上，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業片面理解、執行激勵機制沒有關係，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關係。
二、民營企業員工激勵機制體系的建立
1.建立完善的人才績效評價系統以及升遷制度
績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結為對中層經理的管理。也就是說，績效管理關注的主要是組織中“人”的方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。績效管理工作的核心在於建立科學系統的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。
（1）目標體系。就是堅持將企業、部門和員上目標相統一，將企業的經營目標轉化為詳盡的、可測量的部門目標、員工個人崗位目標，把績效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連線，實現目標的全覆蓋和建立本專業的級目標。
（2）指標體系。就是堅持指標和行為規範相結合；辦公室工作有量化指標，但是更多的是無法量化的管理行為，在績效考核中必須正確地進行定位分析，模擬量化；堅持年度考核與月度評價相結合，實行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。
（3）管控體系。就是堅持求真務實、持續改進的原則，領導對辦公室工作要求不一，單位、部門間工作有不可比性，所以對指標要按照實際情況制定年度目標，通過階段分析，差異評估，逐步改進，不求華而不實，力戒形式主義。
（4）申訴體系。就是根據公平、公開、透明、協商的原則，對考核結果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績效合同雙方的'合法權益。
2.建立長效的保健系統
60年代，關國學者赫茨伯格提出了雙因素理論。根據該理論，我們將金錢稱為保健因素。人的行為取決於其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職上努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。