一、戰略匹配理論
關於戰略匹配方面的理論研究比較有現實意義的要算Hendemon和Vekatraman的研究。他們通過建立一個框架———SAM模型(如圖1所示)，提出了SAM模型的基本構量，定義了它們之間的關係，並描述了用需要匹配的組織元素來促進組織內部和外部環境以及IT和業務職能部門之間的最佳關係。這一模型雖然過於抽象，不能直接很好地應用於實踐中，但它簡明、清晰，具有較強的指導意義。Hende-mon和Vekatraman還根據企業戰略與IT戰略在企業運營中的著重點不同。路徑1———戰略執行:企業業務戰略→組織結構及流程→IT構架及流程。在此路徑中，企業業務戰略占主導地位，企業先制定出業務戰略，再據此設計出支援業務戰略的組織結構和流程，最後通過IT的使能作用把新的IT構架整合到變化後的組織中去。路徑2———技術變革:業務戰略→IT戰略→IT構架及流程。在已有的組織結構能滿足當前需要的條件下，企業先制定企業業務戰略，然後進行企業IT戰略定位，再構建企業的IT構架，通過形成與業務相匹配的IT戰略和資訊科技基礎設施，使業務模式更優化，從而實現企業的業務戰略。路徑3———競爭潛力:IT戰略→業務戰略→組織結構及流程，即企業因為新資訊科技的利用，使企業戰略目標、業務範圍和商業模式等發生了改變，為了推進此業務，進而對企業內部組織結構、流程及管理方式等進行改革。路徑4———服務水平:IT戰略→IT構架及流程→組織結構與流程。在這一路徑下，企業先制定IT戰略，然後改善現有的IT構架和流程，通過一流的IT技術來服務客戶，進而改進相應的組織結構，據此來提高工作效率，促進企業戰略的實現，其實質是創新服務與產品。
二、X書業案例研究
(一)資料獲取
本研究通過到X書業有限公司(以下簡稱X書業)進行實地調查、聽取公司負責人及相關人員的報告、與公司領導及職員座談、對與公司有長期合作經歷的客戶進行訪談等途徑獲取了一手資料;通過索取公司年報資料、相關檔案和公司網站披露的相關資訊，搜尋知網資料和期刊文章等文獻資料獲取二手資料。為確保資料和資訊的真實性，防止理解錯誤，對資料及資訊進行初步整理後，以電子郵件的式發給X書業對有關資訊進行了核實。
(二)案例簡介
X書業有限公司是一傢俬營圖書銷售企業，成立於1998年，以圖書、期刊、電子文獻、音像製品等各類出版物銷售為主，以卷藏資訊科技、數字出版技術等特色服務為支撐。初始註冊資金為200萬元人民幣，年產值136萬元，員工30多名。經過十幾年的發展，現註冊資金為1000萬元，年產值過億元。2012年該書業有限公司先後獲得“優秀館配商”、“金牌經銷商”、“誠信經營獎”等多項榮譽，已成為中國服務和信譽最好的圖書銷售公司之一。
三、案例分析
(一)研究思路
本研究以X書業為案例來分析論證中小企業電子商務轉型問題。一方面，因為圖書既有傳統商品(如產品為實物等)的一些基本特點，也具有電子資訊產品(如電子書虛擬物等)的特點，以圖書銷售企業來分析電子商務轉型，具有較強的代表性和典型性，能有效地驗證和擴充套件戰略匹配在電子商務轉型中應用;另一方面，X書業在向電子商務轉型的過程中階段性特徵明顯，同時相關資料與資料來源可靠，符合案例研究的調研和可跟蹤性要求。對於如何實現IT－業務戰略匹配，雖然學術界目前還沒有給出完整、全面的框架，但Hendemon和Venkatraman提出的SAM模型及匹配路徑對戰略轉型具有較強的指導意義，Luftman等人對此模型涉及元素作了進一步定義更是增強了實踐的可操作性。因此，在沒有固定模式可借鑑的情境下，本研究以SAM模型中的元素作為編碼要素對資料進行分類彙總，以此為基礎分析中小企業基於戰略匹配的電子商務轉型的相關問題及轉型路徑。
(二)案例資料編碼及分析
結合公司的業績及資訊化建設程序，本研究把X書業的電子商務轉型分為四個階段:
1．第一階段(1998－2004):傳統業務受限，引入計算機系統。
2．第二階段(2005－2008):市場競爭激烈，開展資訊化戰略。
3．第三階段(2009－2011):資訊化“大躍進”，投入增加，業績滯漲。
4．第四階段(2012年至今):建立以客戶為中心的企業資訊系統，開始多元化發展之路。為了進一步分析X書業電子商務轉型的IT與業務匹配路徑，本研究對案例調查、訪談資料的整理和歸類，將匹配元素與案例材料進行對應歸類彙總。
(三)案例討論
結合IT－業務戰略匹配理論，分析X書業轉型的幾個匹配路徑及取得的效果:
1．戰略執行路徑在第一階段，X書業的“業務戰略”是利用計算機及內部網路等手段來提高業務資料及資訊處理能力，希望以此達到提高銷售業績、開拓市場的效果。這在當時其資訊化基礎比較薄弱、主要依靠傳統的商業模式運營、業務業績受到工作效率等的限制、在IT對整個行業沒有太大影響的條件下，具有十分重要的意義。在此戰略指導下，公司在“組織結構和流程”進行了較大的調整，包括:調整組織結構、引進計算機專業人才、設立資訊科技部。在資訊科技部的推動下，公司的“IT構架和流程”出現了新的變化，包括:購買計算機及相關硬體裝置;構架企業內部網路;購買公元、廣智等圖書銷售管理軟體，利用軟體對圖書銷售進行管理;對員工進行電子資訊科技方面知識的培訓和考核等等。通過實施這一系列的措施，公司的業績同比增長了172%。結合SAM模型和表2，這階段X書業的發展歷程為:從“業務戰略”的制定到公司“組織結構和流程”的更改，再到“IT構架和流程”的構建，這是典型的企業戰略執行路徑。這一路徑也是最傳統的戰略制定路徑，其實質是把傳統的業務與IT構架結合起來進行規劃，通過IT來提高企業業務管理。可見，對於中小企業而言，戰略執行路徑一般用於:資訊化基礎比較薄弱的企業;企業認識到電子商務的重要性，積極主動尋求轉型，且組織結構還不能較好地適應業務流程的變化;IT對企業所處行業的改變力度不大的企業。
2．技術改革路徑在第二階段，X書業在“業務戰略”上制定了以創新商業模式———“藉助資訊化平臺進行資料處理及銷售”來尋求新的利潤增長點。經過第一階段的發展，X書業的電子資訊化(包括企業的資料及資訊處理能力)已有了一定基礎，但一方面在企業同質化嚴重的情況下，要想在競爭中獲勝，圖書銷售企業應該在業務戰略上進行創新，尋找新的利潤增長點。另一方面，隨著IT技術的快速發展，IT對行業市場的影響越來越明顯(如電子書、網路電子小說的出現)。在這種條件下，X書業領導決定主動出擊，採用了技術改革路徑，制定以系統網路開發為主、利用外部平臺為輔的資訊化建設手段來幫助企業提升競爭力的“IT戰略”，並依此構建企業的“IT構架和流程”，包括:改善資訊設施、開通外部網路、構建企業站、在第三方銷售平臺———淘寶網上進行圖書銷售、建設企業資料倉庫、自行研發公司自己的資訊管理系統、應用同期採集器、PDA、掃描槍等技術進行圖書資料採集及整理，此外還定期對員工進行資訊科技操作的培訓和考核。通過這些措施，X書業的管理更加精細化，企業的經濟效益和管理水平大幅提升。結合SAM模型和表2來看，X書業先制定了以IT帶動創新商業模式的“業務戰略”，進而制定了依靠公司自身實力大力加強軟硬體建設的“IT戰略”，再規劃了公司的“IT構架和流程”，這是典型的技術改革路徑，其實質是通過調整IT戰略和技術來支援和拓展已有的企業戰略。可見，對於中小企業而言，技術改革路徑一般適用於:資訊化建設方面有一定基礎的企業;企業認識到電子商務的重要性，積極主動尋求轉型，且業務不受當前組織結構約束;企業所處行業的IT市場與IT技術變化很快。
3．服務水平路徑在第三個階段，X書業首先制定了通過提高企業IT技術手段來降低成本、提高服務水平的“IT戰略”。這是在當時整個行業不景氣、公司領導人依據技術改革階段IT能大幅度提高企業績效的情況下制定的。在此規劃指導下，企業進行了“IT構架和流程”的建設，包括:擴大對資訊化建設的投資，把重心放在依靠資訊化技術手段，包括利用較高配置的計算機及網路系統、自研自用的'軟體、自建銷售網路等。企業想通過這些措施解決危機、提高效益。但是，公司的業務戰略和組織結構及流程基本上沒有發生改變，結果投入加大但效益不明顯，公司業績出現了滯漲。按SAM戰略匹配模型的服務水平路徑:IT戰略—IT構架和流程—組織結構和流程，可以發現X書業在轉型中沒有完成企業規劃與資訊系統規劃的匹配，沒有在IT系統規劃的基礎上進行企業規劃，在SAM模型中表現為企業的職能整合不夠，績效出現問題。而在第四階段，X書業的“IT戰略”是以資訊科技為手段，提高客戶的滿意度，進而帶動企業多元發展，這是X書業在經歷了第三階段的挫折後開始從內部分析原因，並且企業通過第一、二、三階段的資訊化建設，電子商務已經有了較好基礎的條件下制定的。在此戰略的指導下，X書業構建企業的“IT構架和流程”，包括以顧客為中心對軟體進行升級，提供互動性強、人性化更高的管理;發揚企業長處，在前期經驗積累的基礎上研發EＲP、COS平臺;迴避自己的不足之處，如經驗不足的部分實行工廠外包，等等。為了更好地實現該戰略，X書業重新設計公司“組織結構和流程”，包括減少管理層次、明確各部門及崗位職責、精簡員工、建立符合戰略需要和適應市場變化的扁平化組織結構，對現有業務流程也進行優化、重組，設立電子商務部、資訊科技中心等部門;對員工進行培訓，同時對客戶進行終端使用的免費培訓，等等。通過這些措施，X書業實現了業務的多元化發展，不僅經營傳統的業務，還經營電子書的銷售;不僅用資訊科技手段進行傳統的業務活動，還利用第三方平臺開展網路營銷及網上銷售的活動。在此期間，企業的經濟效益和管理水平大幅提升，業績實現了跨越式的發展。這階段X書業的戰略發展路徑為:從“IT戰略”的制定到“IT構架和流程”的規劃，再到“組織結構和流程”的調整，即在確定了企業的IT戰略後，企業通過改善已有的IT構架和流程，改進相應的組織結構和流程，以此來提高企業工作效率，進而影響業務戰略實現的服務水平策略，這是典型的服務水平路徑，也是中小企業向電子商務轉型的一種較高層次的模式。可見，對於中小企業而言，服務水平路徑主要適用於:資訊化已經有很好基礎的企業;企業以IT技術作為主導產品，或者主要以IT技術來完成其服務;企業以滿足顧客的需求作為主要指標;企業所處行業競爭十分激烈。
四、結論
中小企業的電子商務轉型過程實質也是IT－業務戰略匹配的過程。IT是業務的使能器，在業務運營和未來戰略中起著關鍵作用，而業務是IT戰略的載體，沒有業務的IT戰略是空談。因此，企業進行電子商務轉型時，必須使企業業務戰略與IT戰略相匹配，把二者緊密結合起來，而且匹配程度越高，企業的投資回報就越高，績效就越好;相反，如果IT與業務戰略不匹配，企業轉型就會遇到挫折。同時，IT－業務匹配路徑都有其各自適應範圍，企業選擇何種路徑，一定要結合企業當時的資訊化水平、組織結構等現狀及環境來確定。