[關鍵詞] 跨國公司 人員外派 人力資源管理
一、引子
在當今經濟全球化的商務環境中，跨國公司（Transnational Corporations，簡稱TNC）是世界經濟的主角。為了開展有效的跨國經營活動，外派人員成為跨國公司的一個重要問題。據美世諮詢《2005年～2006年國際員工外派調查》結果顯示，在過去2年內，約有44%的跨國公司增加了專案所在地之間而非專案所在地與總部之間的國際外派次數。（該項調查提供了全世界各個行業約200家跨國公司在員工調動管理方面的最新實務與政策發展情況。）因此高效的國際人力資源管理已經成為跨國公司（TNC）核心競爭力的重要組成部分，而外派人員管理又是國際人力資源管理中至關重要的一個環節。
隨著中國加入WTO，中國企業走出去的步伐越來越大，許多企業開始進行國際化經營，海爾在海外設廠，TCL海外併購，華為步步為營……外派人員的管理也成為中國企業急需解決的一個關鍵課題。
由於國內企業的國際化道路剛剛起步，因此對於外派人員管理的學術研究並不成熟，相關文獻數量有限，質量也不高。而國外學者在這方面做了大量的調查研究，提出了許多成功外派的措施和方法，本文在閱讀大量外文文獻的基礎上，進行簡單的理論梳理。由此主要整理歸納出三個個比較新穎的觀點：
1.國際外派中的戰略人力資源管理模型
2.關於外派人員培訓的拓展
3.外派人員歸國問題的研究
二、國際外派中的戰略人力資源管理模型
在《Issues of effective Repatriation :A mode; and managerial implication》一文裡，作者主要是針對歸國失敗而進行的研究，然而外派人員的失敗與成功不僅僅在於歸國這個階段，它涉及到外派前、中、後三個階段，任何一個階段存在問題都可以導致外派的失敗，所以應該系統的看待外派人員的管理問題，從戰略的角度提出“外派人員的戰略人力資源管理模型”。該模型包括五個主要構成部分：
a.外派目的：國際工作戰略管理過程的第一步是確立這項外派任務的具體目標。外派任務可能出於很多原因，包括業務或者市場開發；資訊技術的建立、轉移或者整合；自治子公司的管理；國外與國外業務的協調與整合；臨時填補職位空缺；開發當地管理人才。
b.人員選拔：外派任務的目的確定之後，為這項任務選派一位合適員工的過程就開始了。這裡要注意一點，組織與個人必須明確外派任務的目的並使二者的認識相匹配。外派任務必須是雙贏的因為。作為這項任務成功的先決條件，應該清楚的表述組織和個人雙方能從這項任務獲得的收益。此外，進行人員選拔時，要注意評估員工以及陪伴家屬對東道國文化的適應性。
c.人員培訓：選定了某個員工去執行海外的任務之後，組織必須為員工及其及家人提供相應的培訓。傳統的培訓只注重對外派員工的培訓，而忽視其他相關人員的培訓。
d.管理外派人員：主要包括四個方面，績效管理、報酬、員工及勞資關係和發展培訓。當員工被派到東道國之後，對他們的日常管理與管理國內人員並沒有很大的不同。只需要在應用同樣的一般人力資源管理原則和慣例之外，增加些額外的考慮。
e.歸國管理：國際工作管理的最後一個問題是歸國員工的返鄉管理。這可能是國際人力資源管理中最可能被忽略的領域之一。然而，它的確是影響外派人員去海外工作的投資彙報的最重要因素之一。
三、關於外派人員培訓的拓展
無論是外派人員本人還是其隨行的家庭成員在克服跨文化衝突帶來的種種困難的過程中都需要有效的培訓和幫助。然而，相當一部分企業缺少系統的培訓。美國學者Tung在八十年代的一項調查中顯示，只有32％的公司有培訓外派人員的正式計劃，68％的'公司沒有任何計劃。在隨後的1995年調查中顯示，儘管已有90％的公司認為跨文化培訓有重大價值，但實際中仍有38％的公司沒有任何培訓計劃，32％的公司有針對整個家庭的培訓，27％的公司有針對外派人員及其配偶的培訓，3％的公司只有針對外派人員的培訓。
a.培訓物件：
選定外派人員後，相應的培訓工作就應該展開。傳統的培訓只是注重外派前對於外派人員本身的培訓，然而這並不全面。一般外派人員的家屬會隨同去往國外，因此他們的相應培訓，也應該重視。其次，對於母國內負責管理外派人員在外派期間工作表現的總部員工也應該得到培訓。因此從培訓物件上來講，包括三個方面：外派人員本身，外派人員家屬，對應的總部員工。
b.培訓內容：
對於外派人員的培訓主要包括：第一，明確任務，熟悉環境；第二，語言培訓；第三，技術業務及管理能力的培訓；第四，文化敏感性和適應性培訓。
對於外派人員家屬的培訓主要包括兩個方面：語言培訓和適應性訓練。
c.培訓方法
以上培訓內容所採用的方法主要有：閱讀背景資料、看錄影、授課、與有經驗的經理座談、角色模擬、案例討論、去東道國實地旅遊等具體方式。儘管這樣做可能會帶來很大的成本問題，但是這應該被認為是一種投資；這樣一種投資所花費的成本要遠遠小於由於海外業務的失敗而導致的經濟、政治、商譽損害的成本。
此外，培訓還應該注意時間性，應當分為外派前培訓和歸國前培訓。這一點也同樣引起足夠的重視。以往的實踐
中往往重視外派前培訓而忽視了歸國前的培訓。
四、外派人員歸國問題的研究
回國可能是國際外派人員感到最有壓力的階段。對回國的管理人員的調查發現，回國後的三個月裡，有33％的人
仍舊承擔臨時性工作任務，75％以上的人感覺到回國後他們的固定工作與他們的國際工作相比是降級了，有61％的人感到他們沒有機會運用他們在國外所得到的經驗，而且在回國後三個月內，有25％的外派歸國人員辭掉了他們的工作。由此可見，歸國階段的管理對於外派人員成功與否具有舉足輕重的作用。
當外派人員歸國時，由於國內的一切（從公司的結構到戰略決策，從管理人員到一般員工，從家庭成員、朋友到鄰居）都發生了巨大的變化，而且國外的工作和生活經歷也改變了外派人員的言談舉止，因此外派人員至少面臨三個基本問題，其中許多問題與“逆文化衝擊”現象有關。因此應當加強歸國人員克服“逆文化衝擊”影響的培訓，使其重新適應總部新的工作環境和組織文化，以及國內基本的生活環境和文化體系，重新融入到母國文化和公司文化當中。
此外，歸國僱員通常發現，在許多方面，僱主忽視了他們的個人需求和職業。為了儘可能降低員工對於回國後相關問題的擔心，跨國公司應該在其國外工作期間就做一系列工作，提供一種更好的支援體系。
五、結語
跨國公司站在經濟全球化浪潮的浪尖上，積極帶動著經濟全球化的發展。 伴隨著全球經濟一體化的日益深化，我國許多大型企業集團紛紛走出國門，加入到跨國公司的行列。當今跨國公司的人力資源管理需要建立新的模式和流程，從戰略的角度考慮外派員工的管理問題，來培育具有全球化的敏銳感知、較高效率和較強競爭力的員工，從而為公司贏得未來競爭的戰略優勢。
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