摘要：本文認為企業文化與企業的各種實用技術一樣，都是企業經營中的技術因子，稱之為“文化因子”。文化因子從市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面影響著企業的發展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和相容性等特徵。相對於單純的母公司文化，本土化能夠給跨國公司創造更多的投資效益。跨國公司之所以實施本土化策略，在於以本土化為手段，實現其投資的戰略利益。
關鍵詞：跨國公司 企業文化 投資效益
企業文化被定義為企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望、態度和道德規範。在企業追求其市場價值和社會價值過程中，企業文化解釋了企業為什麼要這樣做的基本原因。從企業文化這個概念被提出以來，它已經被公認為影響企業組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業投資效益（Siehl and Martin，1990；Kotter and Heskett，1992）。
在經濟全球化時代，越來越多有實力的公司走上了跨國經營之路，成為跨國公司。在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經營管理模式，是行不通的。正如戴維利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當地文化的做法，也是不可取。跨國公司一方面需要保持母公司的經營特色，分享母公司的戰略資源，另一方面更需要儘快融入到當地的本土文化中，實現企業文化的本土化，從經營理念到經營方式都要適應所在國的國情、制度和傳統。無數事實證明，跨國經營的成敗在很大程度上取決於企業在文化融合方面的本土化戰略。
近年來，隨著中國投資環境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強其設在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實施本土化經營戰略，並不斷加快步伐。這一現象引起了許多學者的關注。一些學者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業務方面所面臨的挑戰進行探討，更多學者從本土化給跨國公司和國內競爭夥伴帶來的利弊進行分析。從文獻方面看，國內關於企業文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。
本文不同於以往關於企業文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業文化與企業的生產管理、組織設計、營銷策略、人力資源等各種技術因素視為一類，它們都屬於企業經營中的技術因子。正如企業管理實踐已經反覆證明的那樣，企業文化在企業經營中不僅發揮著理念、信仰和道德規範作用，而且是一個能夠帶來經濟效益的技術因子，可以影響和制約企業的投資效益。
對於跨國公司而言，企業文化的技術含量在母公司和東道國之間存在差異。本土化實際上是跨國公司企業文化在東道國的一種技術轉化。這種轉化必須而且只能通過企業中的“人”來實現。這就是企業文化本土化中的人力資源同化現象。本土化是一個長期、漸進而持續的過程，不可能在短時間內完成，更不可能一蹴而就，除非實施本土化的跨國企業完全不考慮投資的經濟效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標。
文化因子及其特徵
企業文化是一種像生產過程中的操作準則一樣可以被企業經營者或員工掌握的實用技術，本文稱之為文化因子。文化因子紮根於企業的管理理念之中。無論人們對企業文化的理解存在多大差距，作為實用技術的文化因子始終與企業經營的核心價值觀聯絡在一起。這種核心價值觀反過來又影響著企業的具體決策和經營行為。實際上，所有有實力拓展海外業務的跨國公司都有自己的企業文化，或者說有一種體現在企業經營者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業經營者和員工的行為，比如如何對待顧客，如何確立規範，如何創新等，進而影響到企業的發展。
（一）文化因子的度量
文化因子對企業發展的影響可以從企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力等方面加以觀察，如圖1所示。
由於與文化因子直接或間接相關的因素具有可測性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場拓展能力的衡量。對待客戶的態度和方式可以看作是衡量企業市場拓展能力的一把標尺。第二，內部凝聚能力的衡量。對待企業內部員工或人力資本的態度和方式又是一把衡量企業內部凝聚能力的標尺。第三，經營標準化能力的衡量。對待產品質量與服務質量的態度和方式可以被看作衡量企業經營標準化能力的一把標尺。第四，全面責任能力的衡量。以負責的態度對待企業財務狀況同時也以負責的態度承擔社會責任，利己又利人，這是企業具備全面責任能力的表現，可以作為衡量企業全面責任能力的標尺。
（二）文化因子的特徵
以上四個方面是衡量文化因子這種實用技術的幾個維度。另一方面，對於跨國公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測和評價的基本特徵，這些特徵是由文化因子作為可操作的實用技術的具體形式表現出來的，包括：
寄生性。文化因子可以看作企業經營者和員工素質的體現，它不能孤立存在，只能通過企業中的經營者和員工來體現；相容性。在一個企業組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時共存；滯後性。文化因子的效用只能通過一段時間以後的投資效益來證明，而不能以現有的會計資料直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由於它們的淵源、規則和實踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事後的效用的不同，它們對投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長效性。和所有與企業經營相關的技術因素一樣，文化因子也可以產生投資收益，只不過對投資收益的影響可能需要較長時間才能發揮比較顯著的效果。
在文化因子的上述幾個特徵中，寄生性和相容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯後性和長效性則是文化因子生命力的表現。對於跨國公司來說，企業文化本土化的實現，在很大程度上取決於母公司與東道國之間不同文化的相容性。這種文化相容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國之間的障礙。
企業經營者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業經營者主要是指企業的投資者或所有者，而企業員工則包括企業管理者在內，它們是企業具體經營決策和經營行為的實施者和執行者。就投資戰略而言，企業經營者扮演著更重要的角色，他們是企業文化的倡導者，在他們身上更能體現文化因子對企業經營決策和經營行為的影響力。不過，就一般規模的企業而言，員工在企業總人數中佔大多數，企業的市場拓展能力、內部凝聚能力、經營標準化能力和全面責任能力都需要通過他們來實現。從這些方面來看，他們是企業文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國公司員工身上的一項特定技術，簡稱為“文化因子－技術”。員工掌握了文化因子－技術之後，在投入生產活動過程中，可以發揮更高的效率，從而間接地促使企業經營者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術的員工將面臨企業的`淘汰。藉助這個淘汰機制企業有可能避免一些不必要的損失。
跨國公司本土化分期模型
本文假定，跨國公司已經決定將資本投資在中國（東道國），它需要在中國的勞動市場找到能夠實現其投資戰略的具有“文化因子-技術”的員工。由於文化因子的相容性和差異性，跨國公司內部需要在母公司企業文化和東道國企業文化之間尋找一種和諧共存的機制，這種機制可以包容不同的文化因子。
許多來華投資的跨國公司並不是選擇一步到位的方式來實施企業文化的本土化，而是採取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進入。假定在一個投資週期中，跨國公司的本土化分兩期進行：第一期，企業文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術A”；第二期，企業文化由母公司文化向東道國文化轉化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術B”。在本土化過程中，寄生在企業員工身上的文化因子與跨國公司的投資收益情況在不同時期將有不同表現。
（一） 第一期
t=1，跨國公司實施母公司企業文化，本土化還沒有提上日程。這時期，跨國公司的文化因子與其投資收益情況如下：
1.跨國公司在本國僱用員工，將他們外派到公司投資目的地中國。由於人力資源缺乏，跨國公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業文化。如果他們對母公司企業文化很熟悉，則可以認定他們掌握了“文化因子-技術A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術素養。假定那些來自本國而沒有掌握“文化因子-技術A”的員工在跨國公司在華投資專案的勞動可以創造的收益為R，而掌握“文化因子-技術A”的員工所創造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術A”的員工能夠創造更多投資收益。
2.如果跨國公司鼓勵邊幹邊學，那些已經受僱而沒有掌握“文化因子-技術A”的本國員工就可以通過個人努力來提高自己的文化技術素養，並最終成為“文化因子-技術A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當a=0時本國員工獲得“文化因子-技術A”的自然概率。
3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國公司可以通過某種甄別技術來識別那些不具備“文化因子-技術A”的員工。假定跨國公司不允許外派員工出現濫竽充數的情況，那麼，對於那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術A”的員工，企業將不得不淘汰他們。因此，在這個時期，跨國公司通過淘汰機制確保那些來自本國的員工具備企業所要求的文化素質。
（二） 第二期
t=2，跨國公司實施企業文化本土化。這時期，跨國公司文化因子與其投資收益情況如下：
1.跨國公司在投資目的地中國僱用本地員工，這些中國員工可能熟悉跨國公司業務又熟悉當地情況並擁有“文化因子-技術B”，也可能不具備這一文化技術素養。假定那些不具備“文化因子-技術B”的中國本地員工創造的投資收益為R，那麼，那些擁有“文化因子-技術B”的員工（或者稱本土化員工）創造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。
2.跨國公司實施企業文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優勢，因此，掌握“文化因子-技術B”的本土化員工創造的投資收益大於擁有“文化因子技術A”的母公司員工創造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA。或者ΔBfΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。
3.在這個時期，由於人力資源比較充裕，跨國公司對於母公司員工和本土化員工都有較大的選擇餘地，因此，就業競爭促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應該完善自己的職業技術條件，而不是在入職以後再通過自己努力來提高其文化技術素養。這樣，通過勞動力市場的就業競爭，跨國公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實現企業文化向本土化的轉化。
4.跨國公司企業文化向本土化的轉化在一定程度上取決於文化的差異程度。假定跨國公司能夠在勞動力市場上找到具備“文化因子-技術A”的員工和具備“文化因子-技術B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到後者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經具備企業所需要的文化技術素養的概率，μ是衡量跨國公司母公司文化與本土化文化相近程度的引數。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時，母公司員工也能在本土化文化中表現出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應本土化文化。
為了方便起見，假定每個員工入職後都可以得到一份固定的工資w，那麼，跨國公司在華投資要達到效益最大化目標，必須使每個員工創造的收益大於其工資成本，即使不具備文化因子-技術條件的員工也不例外。因此，跨國公司僱用的員工創造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術A”的本國員工和具備“文化因子-技術B”的中國員工自然能夠為跨國公司帶來更多投資收益。
跨國公司本土化的條件
跨國公司的本土化必須服從和服務於其投資策略，而不是相反。跨國公司實施本土化時，對於母公司文化向本土化的轉化從來都不是盲目進行的，而是以企業的戰略利益為導向的。
首先，本土化並不意味著跨國公司放棄其從母公司所傳承下來的企業文化，它所放棄的僅僅是那些不利於實現其戰略利益的文化技術形式。其次，本土化也不意味著跨國公司迎合東道國的社會文化傳統，它只是利用東道國的便利條件和比較優勢來達到最大化其投資收益的目的。最後，本土化也不意味著跨國公司接受東道國的經營理念和經營哲學，它所奉行的仍然是母公司的經營理念和經營哲學。
正是在這個意義上，跨國公司寧可把本土化看作是其母公司的企業文化向東道國的一種“技術轉化”，這種轉化的範圍和深度完全取決於企業的投資策略。
根據前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因為他們承載著跨國公司企業文化向東道國轉化的“文化因子-技術B”，而且，ΔBfΔA，他們所創造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術A”的母公司員工要多。假定跨國公司以同一標準支付每一個員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當地員工，他們得到的工資都是w，而且除非被僱用，否則他們的工資為零。那麼，一個母公司員工給企業創造的淨收益為(r-w)+ΔA，而一個本土化員工創造的淨收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創造的淨收益為，其中，N是母公司員工總數；所有本土化員工創造的淨收益為，其中，M是本土化員工總數。
本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國公司企業文化轉化過程中所涉及的所有領域，特別是人力資源方面。
跨國公司的目標是要追求更多的投資收益，本土化戰略也要服從這一目標。因此，本土化的實施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國公司實施本土化所願意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國公司本土化策略的必要條件是：R-Cf0
上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國公司才會採取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國公司也不得不實施本土化，否則就有可能在競爭中失去優勢地位。
跨國公司本土化優勢與投資效益
從跨國公司在華投資的實踐來看，本土化的優勢是中外不同文化因子在企業經營中的比較、適應和選擇中表現出來的。具有比較優勢的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業經營者（投資者）的利益。
在跨國公司本土化分期模型中，跨國公司在勞動力市場中找到的具備“文化因子-技術A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內，具備母公司文化背景的員工在企業中所佔比例為：
LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]
=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s
=s(2-s)+a(1-2)2
如果跨國公司不採取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那麼，到第二期，跨國公司的總收益為：
ΠA=(R-w)+LAΔA。
如果跨國公司採取本土化策略，它在勞動力市場中找到具備“文化因子-技術B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業所佔比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ。跨國公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。
根據ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國公司創造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動力成本優勢考慮在內，修正跨國公司對本國員工與本土化員工的同工同酬假定，那麼，本土化的投資效益將更加明顯。
結論與展望
本文從文化差異的角度，把企業文化的本土化看作跨國公司對其投資的目的國—中國的一種技術轉移。其目的在於實現利益最大化的投資目標。本文把企業文化作為一種可以操作的與企業其他實用技術一樣的實用技術，即作為技術的文化因子，從邏輯上證明了跨國公司企業文化的本土化能夠給跨國公司創造更多的投資效益。跨國公司本土化的實質在於實現其投資戰略，而不一定是出於文化價值上的認同。
對於跨國公司投資效益的研究僅僅從理論上加以推導和評估，還是遠遠不夠的。這不僅僅是由於來華投資的跨國公司數量眾多，它們之間在投資方向、行業和規模上存在很大差異，投資效益也不可能完全一樣，而且，就是同一家跨國公司，在它的不同發展階段上，投資效益也不盡相同。要對不同跨國公司在不同階段上的投資效益做出有說服力的解釋，必須藉助於大量的來自於各行各業跨國公司的統計資料。這是未來研究的一個努力方向。