關鍵詞：矩陣式治理模式；優點；缺點；條件? ?
1 國內外企業矩陣式治理模式的實踐?
關於矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，這種組織結構方式，不僅可以使公司進步效率而且可以降低本錢，同時，也因其良好的創新與顧客迴應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區的全球主管接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了很多面對面溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。近期，矩陣式治理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個團體進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業治理逐漸走向矩陣式治理，其目的正是為了更好地適應3G時代可能出現的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰略。?
在國內，著名企業春蘭空調團體也成功地運用了該模式，它將產業團體及其下屬的工廠構成縱向部分，屬於運營體系。而法律部分、人力資源部分、資訊資源部則划進到職能單位中構成橫向部分。規定橫向部分制定規則，縱向部分在規則中執行。這樣就克服了矩陣式治理輕易造成的權力交叉現象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產業公司經理負責，經理對團體總部負責。?
2 矩陣式治理的優點?
從上例中，我們可以看出矩陣結構正在受到越來越多的企業青睞，這主要是由於其自身的很多優點所決定的。?
在傳統治理學理論中企業的組織架構是基於“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產生於產業化時代，誇大專業化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程式執行任務。高層經過層層授權，形成金字塔形的治理體系。在這樣的組織架構中，執行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業也具有了穩定性、正確性、嚴格性和可靠性等諸多優點。?
然而隨著現代技術型企業的崛起，企業內知識型員工不再滿足於重複性工作。在世界級的巨人企業中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協助和資源整合。不同核心業務板塊的分兵作戰又削弱了企業的反應速度。在這樣的情況下“矩陣治理”應運而生，由於它能夠有效進步企業的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業可以完全無序地進行“越級治理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。?
矩陣式結構的上風在於它能使人力裝置等資源在不同的產品服務之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般治理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關鍵組織成員包括高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。這要求高層領導者必須願意進行決策委託、鼓勵職能經理，而且願意和產品經理直接接觸，共同解決題目，只有這樣，才有助於資訊共享和協調。?
3 矩陣式治理的缺點?
固然矩陣結構受到越來越多的企業青睞，但組織結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種複雜的組織結構在治理方面也非常具有挑戰性。?