一、核電站採用的預算管理方法
針對核電站執行管理的特點，大亞灣核電站採用了“零基預算”的管理方法。這樣做的優點是成本中心每年在預算申報時都需對以往的工作進行進一步的檢查、討論，同時亦可有效消除、減少“今年存在或開支的費用支出在下一年度就一定存在”的成本費用開支習慣性，所有專案均需重新審視其開支的合理性。採用零基預算管理方法的難點是所有專案均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時效性差，投入成本巨大。為了避免上述問題，充分發揮公司預算計劃的作用，我們在設計公司預算運作模式的時候，採取“折中”模式，即對新的專案、重要的專案（5萬美元以上）全部採用“零基預算”管理，對其他專案採用滾動預算進行管理，同時採取年度預算編制、年中預算調整、預算變更等具體的工作方式來使預算與實際工作相匹配，真正達到通過工作計劃來編制預算，又通過預算來衡量工作計劃的作用。
二、預算管理的組織建設
預算管理功能通過設立各級成本中心組織來實現。成本中心責任管理體系是按照統一領導，分級管理的原則，並根據技術上的特點和管理上的要求而設定的。目前，在公司機構劃分為決策、管理和執行三個層次的基礎上，又將執行層劃分為三級成本中心，即部級成本中心、處級成本中心和科級成本中心。各級成本中心負責人分別是部長、處長和科長，對各自成本中心的預算、成本及其他資源進行規劃、申報、執行、控制和考核。成本中心基本單位一般以處為單位劃分，但業務較多的處可以以科為單位設定；對於臨時性的較大專案或跨處的工程專案，可設定單獨的、臨時的成本中心，專案經理為該成本中心的負責人。每個成本中心應指定一個專人為兼職預算員，協助成本中心負責人的日常預算管理或其他經濟管理工作。以預算管理為例的公司各級成本中心組織機構如下圖所示。
預算管理的決策層是董事會、執委會，管理層是總經理部，執行層是各級職能部門。總經理部委託部實施公司預算歸口管理。
公司成本中心組織機構圖
三、預算管理的制度建設
按照預算管理的要求，公司制定了各種程式、制度，從各方面對預算管理作出了明確規定。按照經濟業務不同，分別制定了《生產預算編制與執行程式》、《資本性預算編制與執行程式》、《採購預算編制與執行程式》等專門規定來執行具體的預算管理，同時還頒佈了《成本中心運作管理規定》來規範成本中心的職責、權力。
四、預算管理迴圈
核電站的預算管理遵循“工作計劃一預算編制一立項一承諾—支付一反饋一工作計劃”的管理迴圈。
工作計劃。這是一切預算形成的基礎，離開工作計劃編制出來的預算不是真正的預算，是無法執行的預算。
預算編制。每年8月，財務部向公司各級成本中心負責人下達下年度《預算編制計劃大綱》並開展相關的在崗業務培訓，各級成本中心負責人及預算協調員在接受在崗業務培訓和閱讀理解該大綱的`基礎上，開展年度預算的編制與申報工作；整個公司年度預算的編制工作是以各級預算成本中心為單位開展實施的，科級成本中心負責向處級成本中心申報，處級成本中心負責向部級成本中心或預算歸口管理部門申報；各部級成本中心負責對所屬下級成本中心所報預算進行綜合審議後正式報送財務部；凡有歸口管理部門的專案，應首先報送歸口管理部門所在的科或處級預算成本中心，然後由歸口管理部門所在的部級預算成本中心統一向財務部申報；預算編制過程中，財務部成本處及各部預算歸口單位預算人員將按預算大綱中的協調計劃進行預算編制協調工作，而各級成本中心在預算編制過程中也可與財務部成本處隨時保持聯絡與溝通，以便財務部成本處能夠掌握充足的資訊，隨時進行必要的協助。立項。所有專案實施前均應按《採購手冊》等公司章程中的規定進行立項。在這一過程中各級成本中心的工作內容是：各級成本中心在填制立項申請單前首先應經過本成本中心預算協調員運用財務系統中的預算管理系統對其預算與立項情況進行檢查，在保證確有預算後，對立項單進行編碼並簽字認可，然後送有關授權成本中心負責人批准。有歸口管理的專案還需經歸口管理部門審批，無歸口管理成本中心的批准任何部門不得動用屬於歸口管理資源的預算。對於無預算的專案，各級成本中心預算協調員應先進行“預算變更申請單”的填制報批工作。各級成本中心預算協調員應對有關立項予以記錄，並定期與預算管理計算機系統資料或與財務部成本處核對分析。
承諾。在立項申請獲得批准之後，公司商務部門將組織對外詢價、簽訂合同的活動。商務部門申請的合同推薦除按程式逐步審批外，還須經過原申請立項的各部預算歸口管理單位在“簽訂合同／訂單推薦書”的預算控制欄簽字認可。各部預算歸口管理單位應對有關合同推薦予以記錄並定期與預算管理計算機系統資料或與財務部成本處核對分析。
支付。商務部門申請的合同支付除按程式逐步審批外，還須經過原申請立項的各部預算歸口管理單位在“支付申請單”的預算控制欄簽字認可。各部預算歸口管理單位應對有關合同支付資料予以記錄並定期與預算管理系統資料或與財務部成本處核對分析。
反饋。預算反饋包括對預算執行情況實行定期分析、報告與考核。財務部成本處每月彙總編制《預算執行情況及成本分析月報》，分析預算及成本的執行情況，揭示發展趨勢及重大異常現象，彙總公司生產經營、財務狀況的重要資訊及各成本中心的運作狀況，報財務部經理、總經理部稽核批示。每年年終財務部成本處根據預算年度成本執行狀況編制《年度預算執行情況分析表》和《預算年度成本與往年同期成本費用對比分析表》，對年度內預算管理工作進行考核，揭示成本控制工作的成績與不足，並編制《年度預算控制回顧》報告，報財務部經理、總經理部稽核批示。財務部成本處每月按成本中心提供預算監控報告，傳送各級成本中心，以便各級成本中心掌握預算開支情況；瞭解各申請專案的具體執行情況，促使各專案按原計劃日期及時完成並辦理支付。
公司制度規定，公司採購執行“沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付”這一不可逆過程，同時通過預算系統的線上監控，保證公司業務按計劃開展，促進公司目標的順利實現。
五、預算管理計算機系統
為了保證預算管理的順利進行，必須建立管理系統。公司將預算管理系統作為財務系統的一個管理子模組，將預算系統與財務系統緊密結合的一個顯著優勢就是預算系統能隨時接受財務系統內的資料支援。通過分級授權控制技術和獨立的資料庫結構來保證資料與預算資料的獨立性和安全性。目前預算系統分為三個子系統，即生產預算系統、更新改造預算系統和材料採購預算系統。每個子系統又包括預算書管理、預算編制、預算執行和報告四大模組。財務部於2003-2005年整合現有的預算系統為全面預算管理系統，內容包括生產預算系統（OBS）、更新改造預算系統（PBS）、材料採購預算系統（MBS）、財務預算系統（FBS）、資源預算系統（HBS）和管理資訊系統。所有成本中心負責人及預算協調員可以通過網路，按財務部成本處預先授予的ID和密碼，隨時從預算管理系統中進行本成本中心相關資訊的查詢與維護。通過預算管理計算機系統，各級成本中心都能隨時瞭解成本中心的預算、立項、承諾、支付資料、加強預算控制管理。
六、預算管理髮展方向
隨著電價上網改革的實行以及西電東送工程的加快，三峽機組的投產，燃油、燃氣發電機組的強勢競爭，要保持核電的長遠發展，體現核電的相對競爭優勢，必須加大成本控制力度，優化現有核電成本，降低發電成本。而隨著近十年的強勢成本控制以及大力宣傳，利用一般意義上的成本控制方法已經很難在成本控制方面有所突破，為此需要引進新的管理理念與方法。
通過研究、比較國內外電站的預算管理模式，公司決定引入作業預算（ABB）的預算管理方法，即將預算著眼於業務活動上，通過對活動鏈的控制、分析來加強公司成本控制，實現作業預算管理（ABBM），為公司最終實現作業管理（ABM）奠定基礎。