“的競爭是人才的競爭”，“人”是財富的焦點”。因為企業的“財富”歸根結底源於人力資源，人才才是企業最寶貴的智力資本。那麼。高種技企業是如何實踐“以人為本”，構築具有超強競爭力的人才平臺的呢？
微軟公司：僱傭有潛質的人
微軟公司總裁比爾·蓋茨說。在我的公司裡，我更願意僱傭有潛質的入，而不是那些有經驗的人，因為從長遠來看，潛質更有價值。如果僱員以加薪或提升作為條件威脅要辭職。那麼即使會造成短期的麻煩局面，我也讓他們走，因為不受眼前因素左右的僱傭政策將有利於公司長遠的。
比爾·蓋茨經常講，他的'主要工作就是迅速發掘和僱用最優秀的人才。當年為幫助IBM開發個人機作業系統，蓋茨購買7西雅圖另一家公司的早期成果，僱傭了該公司最頂尖的工程師蒂姆·帕特森，在此基礎上推出了MS——DOS作業系統。現在微軟公司有244名專職招工人員。他們每年要訪問130多所大學，閱讀12萬多份，舉行7400多次面談。而這一切僅僅是為了招聘2000名新僱員。
海爾集團：賽馬不相馬
海爾集團在人力資源方面的理念是“賽馬不相馬”。對人才是”賽馬”而不是傳統意義上的“相馬”，給每一位員工創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，建立競爭機制。在這一理念的基礎上，海爾集團建立了一套完整的人才培養．使用制度。張瑞敏說得很形象：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”競爭上崗選人才“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。
海爾對人才包括專案開發、專案組織人員，在“賽馬場”上實行的是“負債開發”的規則。即企業給你這麼多資源。你要創造出相應的價值你要按時開發出產品，開發出的產品要有質量保證和銷售額的保證。這就最終把產品開發人員推上了市場。他們的收入只能由市場說了算。所以。他們在開發產品時處處想著市場的需要。
惠普公司：信任和尊重
有“矽谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只向你能為公司做什麼，而不是強調你從哪裡來。在處理時只有基本的指導原則卻把具體細節留給基層經理，以便作合適的判斷這樣公司可以給員工保留髮揮的空間。
惠普是最早實行彈性工作制的企業，允許科技人員在家裡為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經有一位高階副總裁。在惠普的經歷是三進三出。惠普實行分權管理，在公司管理層的支援下，各類人員各負其責，自我管理。公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工瞭解個人工作情況對企業大局的。並不斷提高自身的技能以適應顧客不斷變化的要求。
聯想集團：辦公司就是辦人