隨著我國經濟快速發展和產業結構調整，體育產業在國民經濟中的地位和作用不斷提升[1].體育用品產業作為我國體育產業的主體，其快速健康的發展對於我國產業結構的調整和國民經濟的提高有著重大的影響和積極的推動作用。《國務院關於加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》指出"鼓勵體育用品企業挖掘品牌價值，打造具有國際競爭力的知名企業和國際影響力的自主品牌",為我國體育用品企業發展提出了新的戰略目標。
目前我國體育用品企業品牌價值缺乏、自主創新成果少、抗風險能力弱[2],嚴重製約著自身發展。
截止到2013年，我國共有體育用品企業1328家，其中以OEM為主要商業模式的體育用品企業多達1171家[3],但榮獲"中國馳名商標"的體育用品企業僅24家。OEM作為我國體育用品企業的主要商業經營模式，是我國體育用品產業戰略升級的主體。
學者先後研究了我國體育用品產業的現狀、問題和特徵[4],並針對性地提出了產業升級路徑[5-6],但專門針對體育用品OEM企業進行研究的文獻僅有2篇，且研究侷限於OEM模式對於我國體育用品產業的影響[7-8].企業戰略轉型會影響自身價值鏈，從而對企業構成巨大的風險。文獻檢索尚未發現有關於體育用品OEM企業戰略升級風險的研究。基於上述分析，擬對我國體育用品OEM企業的戰略升級風險及規避對策進行研究，以期為我國體育用品OEM企業的戰略升級決策提供依據，清除戰略升級風險損失及連鎖反應，幫助企業正確識別、防範和規避風險，實現企業戰略升級的穩定化和高效化。
1體育用品OEM企業戰略升級風險
目前關於"體育用品OEM企業戰略升級風險"還沒有明確的定義，為更好地進行該概念的界定，首先必須明確企業升級的內涵。Kaplinsky認為"升級指製造更好的產品、更有效地製造產品或從事需要更多技能的活動";Humphrey認為該活動主要包括過程升級、產品升級、功能升級和交叉鏈升級4種。
還有學者認為"風險是在主體的決策和實踐過程中存在和發生的與主體的價價值目標相對抗、相背離的一種不確定的危害性，它的存在和發生對主體的生存和發展帶來一定的威脅和危害"[9].通過梳理以上"企業升級"和"風險"的概念，結合體育用品產業升級的特點，將我國體育用品OEM企業戰略升級風險定義為我國體育用品OEM企業在升級過程中，由於企業內外部因素引起的不確定性而導致其升級活動達不到預期目標的可能性及其結果。
2體育用品OEM企業戰略升級風險形成機理
經濟全球化促進了世界產業區域一體化和產業分工深入化，形成了全球性的產業鏈條，即全球價值鏈（GVC）。GVC是在全球範圍內為實現商品或服務價值而連線生產、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業網路組織，涉及從原料採集和運輸、半成品和成品的生產和分銷、直至最終消費和回收處理過程[10].從全球價值鏈的定義中可以發現，價值鏈的範圍是全球性的，具體到某一產業生產服務的全部流程，且該流程是由不用區域的不同企業遵循價值鏈順序共同承擔完成。
受全球價值鏈的影響，我國體育用品OEM企業的戰略升級也必然沿著價值鏈的環節升級，即由原本產業低附加價值環節向產業高附加價值環節移動。目前我國體育用品OEM企業的.戰略升級路徑為：OEM（貼牌生產）到ODM（原始設計製造）最後到OBM（自有品牌製造）[11],最終實現由OEM至OBM的戰略升級目標，即實現自主品牌建立。
全球價值鏈產業流程的全球性和順序性，使得我國體育用品OEM企業在戰略升級過程中不僅受企業內部自身微觀因素的影響，還要受企業外部全球價值鏈的巨集觀因素影響，內外部的因素都可能成為戰略升級的風險來源。目前我國體育用品OEM企業內部能力較弱，在戰略升級過程中缺乏市場核心競爭優勢，企業易出現內部升級風險，這種內部風險是企業戰略升級根本性風險來源。另一方面，我國體育用品OEM企業以貼牌加工生產的方式嵌入全球價值鏈，在戰略升級過程中受價值鏈產業分配規律的影響。當我國體育用品OEM企業實行轉型戰略時，必然會打破原有市場分配規律，與全球價值鏈中品牌企業產生市場競爭，外部競爭風險激發產生，而這種風險會進一步加大內部風險發生的概率和危害性。當體育用品OEM企業同時面對內外部升級風險時，在戰略升級過程中，若無風險預警機制及時採取策略規避，企業將會出現風險損失，致使戰略升級受阻，最終導致戰略升級失敗。我國體育用品OEM企業戰略升級風險形成機制如圖1所示。
3我國體育用品OEM企業戰略升級風險表現
我國體育用品企業以OEM商業模式嵌入體育用品產業全球價值鏈，在戰略升級過程中面對全球性的市場競爭，在企業的內部和外部都易產生升級風險。按照風險因素的來源可以將我國體育用品企業的風險分為"外生性風險"和"內生性風險".外生性風險指體育用品企業外部風險，是企業戰略升級受阻的強化原因。內生性風險是指體育用品企業內部原因積累的升級風險，是戰略升級受阻的根本原因。
3.1外生性風險
3.1.1企業外部環境複雜性與內部戰略調整能力不匹配企業的外部環境是企業生存的基礎，製造企業轉型升級將面臨一個全新的環境，環境的複雜性和企業能力直接決定了轉型升級戰略的風險[12],體育用品OEM企業外部環境複雜性越高，體育用品產業升級過程中面臨的潛在風險就越大。事實上，體育用品OEM企業外部環境的複雜性只是戰略升級風險的外部驅動誘因，當體育用品OEM企業能力難以匹配戰略升級環境變化要求時，才會形成戰略轉型風險。若體育用品OEM企業外部環境複雜性低，體育用品企業的能力能夠適應外部環境變化，體育用品企業戰略轉型風險發生的概率就會很低；若體育用品OEM企業外部環境複雜性高，體育用品企業內部能夠及時調整戰略部署適應轉型環境需要，同樣不會發生重大的戰略轉型風險；若體育用品OEM企業外部環境複雜性高，而企業內部戰略調整能力較弱，在戰略轉型過程中就會面對較大風險[13].
我國體育用品OEM企業轉型過程中不僅要面對國內自然環境變化、政策環境變動、文化環境變動、經濟結構調整等多重環境因素，還需面對全球價值鏈環境中產業市場環境，企業整體外部環境複雜性比較高。目前，我國體育用品產業集中度CR4為2.9,CR8為4.3,產業規模小，市場集中度低[14].
體育用品企業規模小，行業保護壁壘差，對於外部環境的評估和適應能力相對較低，最終導致企業戰略調整能力弱。因此，我國體育用品OEM企業外部環境的複雜性與企業戰略調整能力不匹配是戰略升級的外生性風險之一。
3.1.2全球價值鏈中"領導型"企業形成行業進入壁壘全球價值鏈中高階成熟企業如耐克、阿迪達斯等控制著行業發展的優勢資源，掌握著"技術創新""品牌營銷"等企業生存的核心競爭力，佔據市場的主要份額，充當著產業功能整合和區域產業經濟活動協調的角色，被稱為"領導型企業".我國體育用品OEM企業處於產業價值鏈的底層，以"貼牌加工"為主要經營方式，以產品代工生產為手段獲取企業利潤，實質為領導型企業的"產品生產車間".
當我國本土體育用品企業進行戰略升級成立自主品牌，參與體育用品市場競爭時，必然會觸動耐克、阿迪達斯等知名企業的利益，必將觸碰領導型企業已經在企業規模經濟、產品差別化、絕對費用等方面形成的行業壁壘[15].
（1）我國體育用品OEM企業規模經濟分析。
我國體育用品產量約佔世界的65%,從整體產業數量上看，我國體育用品產業的規模當龐大。但是從單一體育用品企業的企業規模、產品規模發現，我國體育用品企業和世界領導型體育用品企業還具有較大差距。歐美體育用品品牌在全球市場佔有率達到75%,僅耐克和阿迪達斯所佔有的市場份額就高達35%,而國內的李寧和雙星只佔1.5%[16].由此來看，我國體育用品行業企業雖然數量巨大，整體市場份額佔有率較高，但單一企業規模經濟小。
（2）我國體育用品OEM企業產品差異化分析。
產品差異化是指不同企業的同類產品由於質量、效能、式樣、銷售服務、資訊提供和消費者偏好等方面存在的差異導致的產品間替代關係不完全性的狀況。產品的差異化能引起消費者特殊偏好，從而佔據市場有利競爭地位。研究表明，相比較國外知名體育用品，我國產品的差異化程度低，同質化現象嚴重[17].我國體育用品產品同質化致使在與國際知名企業市場競爭無法形成競爭優勢，產業整體處於劣勢。
（3）我國體育用品OEM企業絕對費用分析。
絕對費用指的是在特定產量水平上，現有企業比之進入企業以較低的成本進行生產的能力。我國體育用品OEM企業缺乏自主創新能力的投入，缺乏擁有自主智慧財產權的技術和產品是不爭的事實[18].缺乏自主創新能力，嚴重製約著產品生產過程中產品研發、產品質量提升等多個環節，容易產生產品質量不高、產品生產效率低下等問題，最終導致在同樣產量水平上，我國體育用品OEM企業將消耗更多成本，在市場競爭中處於不利地位。
我國體育用品OEM企業在企業規模、產品差異化、固定成本等方面都存在競爭劣勢，在與全球價值鏈環節中掌握核心競爭力的領導型企業競爭中處於不利地位。當我國體育用品OEM企業採取戰略升級時，領導型企業在"利益最大化"經營目標下必然會阻止或限制我國體育用品OEM企業的戰略升級，因此，全球價值鏈中"領導型"企業建立的行業壁壘是戰略升級的外生性風險之一。
3.1.3體育用品企業的過度競爭我國體育用品企業為1328家，而擁有"中國馳名商標"稱號的體育用品企業僅24家，說明我國體育用品OEM企業需要進行不同程度的戰略升級。
大量OEM企業戰略升級，勢必容易造成市場的飽和。企業轉型初期在生產原料、勞動力、產品營銷市場等方面都將展開激烈競爭；我國體育用品產品同質化現象嚴重，戰略轉型初期，企業在產品差異化營銷中無法取得突破，產品價格戰將成為企業營銷策略之一。價格戰會整體降低體育用品行業的平均利潤，從而演變為市場的惡性競爭。因此，全球價值鏈中低環節體育用品企業的過度競爭是OEM企業戰略升級的外生性風險之一。
3.2內生性風險
3.2.1企業固定升級成本能力與戰略升級資金需求不平衡我國體育用品OEM企業戰略升級所需要固定升級包含戰略升級過程中"經營升級成本"以及所放棄的"原有機會成本",主要包括體育用品OEM企業原有的廠房、機房、生產流水線、原有企業生產業務、廣告費用等。體育用品OEM企業在戰略升級過程中不僅僅是產品質量的提升，更需要重新構建"產品技術研發""市場開拓""品牌塑造"等流程，形成以"技術研發-產品生產-市場銷售-品牌塑造"環節為基礎的企業經營鏈條，而這一經營鏈條的構造需要大量的資金投入，企業必然會支付額外的經營成本。另一方面，當體育用品OEM企業採取升級戰略後，必然會全部或部分放棄原有的產品加工業務，企業的盈利受到影響，造成體育用品OEM企業用於固定升級經費減少。一方面企業的固定升級成本資金需求大，一方面企業的盈利收入減少，當企業的資金難以維持或支付固定升級成本時，企業內部升級風險將會產生。
3.2.2企業人力資源升級能力與戰略升級人才需求不平衡我國體育用品OEM企業戰略升級需要提高企業勞動分工精細化、勞動技能精細化和企業知識專業化，因此，企業人才的需求多樣化、精細化、高水平化都將需要提升以適應發展需要。目前我國體育用品OEM企業只從事低端的產品貼牌生產，企業內絕大多數員工僅需要掌握基本的產品加工技能，企業內部沒有專門的技術研發人員、市場行銷人員等其他價值鏈環節的人員配置。在體育用品企業在OEM-OBM升級過程中，對於企業內部人員分工的精細化程度、對於企業內部人員配置的合理化程度、對於企業內部人員配置的全面化都提出了新的要求，同時對於原有的員工的勞動技能和專業化程度也提出了更高的要求。當體育用品OEM企業的人力資源升級能力達不到戰略升級要求時，必然會出現戰略升級風險。
3.2.3企業技術創新升級能力與產品質量提升需求不平衡技術是決定產品質量的關鍵因素，也是企業競爭優勢的主要來源[19].我國體育用品OEM企業缺乏產品研發技術積累，技術研發薄弱已經得到廣泛共識，因此，在戰略升級過程對於創新技術的研發將成為戰略升級是否成功的決定性因素。在生產過程中，我國體育用品OEM企業為提高自身的技術研發水平，一是選擇從外部企業獲取相關技術，二是選擇企業內部自行研發技術。體育用品企業從外部獲取技術，必然要支付高昂的費用。企業內部自主研發產品技術，需提供必要的研發人力、物力資源，而這些資源不屬於原有OEM企業的業務範疇，也需支付額外的企業創新技術升級成本。另一方面，技術研發的不確定也進一步增加了企業戰略升級的風險，由於我國體育用品OEM企業對於市場及消費者喜好缺乏經驗積累，企業的創新技術能否被市場和消費者接受同樣是未知。體育用品OEM企業技術創新升級是企業需要面對的內生性風險之一。
4風險規避策略
4.1企業需制定風險管理戰略，實行風險管理體育用品OEM企業在實行戰略升級過程中應制定完善的風險管理戰略，實行風險管理。風險戰略應包括OEM企業戰略升級風險識別系統、戰略升級風險評估系統、戰略風險管理決策系統、戰略升級風險監控系統等。在風險管理戰略實施過程中應注意建立和健全體育用品OEM企業升級風險預警機制，應注意對於企業升級風險的預測和評估，注意對於企業內生性和外生性風險的監控，及時發現誘使體育用品OEM企業升級的危險因素，力爭在第一時間發現風險從而及時採取應對策略，將戰略升級風險降低；注意完善體育用品OEM企業升級風險防範機制，在企業戰略升級風險發生的第一時間能夠針對外生性和內生性風險及時啟動應急預案；注意完善體育用品OEM企業的風險防範責任機制，成立專門的企業升級風險管理部門，將升級風險發生責任到人，提高風險管理的效率。
4.2以企業經營現狀為基礎，實行分層升級戰略體育用品OEM企業在戰略升級過程中，制定分層升級戰略。第一層次以技術升級為主要目標，縮小與全球價值鏈領導型企業的差距，以現有生產技術升級和引進新技術為主要手段，以期達到技術升級和產品質量升級的實施效果；第二層次以核心技術形成和自主產品研發為主要目標，實現產品的獨立設計製造，以產學研合作和自主研發新技術為主要手段，以期達到形成自身核心競爭力的目的；第三層次，以自主體育用品品牌形成和企業整體能力升級為主要目標，初步實現到OEM-OBM企業的戰略轉型，以市場開拓和品牌塑造為主要手段，以期達到自主品牌成立的目的；第四層次，以參與市場競爭為目的，實現真正的市場盈利，以市場行銷和品牌戰略實施為主要手段，最終實現企業的戰略升級。具體實施路徑。
5結論與建議
5.1結論
（1）我國體育用品OEM企業在戰略升級過程中面臨"外生性風險"和"內生性風險".
（2）外生性戰略升級風險表現為體育用品OEM企業外部環境的複雜性與企業戰略調整能力不匹配，體育用品產業全球價值鏈中"領導型"企業建立的行業壁壘壓制，全球價值鏈中低端體育用品企業的過度競爭。
（3）內生性風險表現為體育用品OEM企業固定升級成本承受能力與戰略升級資金需求不平衡，人力資源升級能力與戰略升級人才需求不平衡，技術創新升級能力與產品質量提升需求不平衡。
5.2建議
在戰略升級過程中，首先，我國體育用品OEM企業需制定風險管理戰略，實行風險管理。其次，我國體育用品OEM企業應以自身經營現狀為基礎，實行分層升級戰略。
參考文獻：
[1]張保華，李江帆，李冠霖，等。中國體育產業在國民經濟中的地位和作用研究[J].體育科學，2007,27（4）：22-30.
[2]閔健。我國體育用品業自主創新能力研究[EB/OL].