摘要：現代企業財務管理的目標是實現企業價值最大化，因此企業財務活動也是圍繞這個目標而展開的。文章通過簡要分析財務管理與企業價值創造的內在聯絡，進一步明確財務管理在企業管理中的重要地位。
關鍵詞：企業價值 經濟增加值 財務管理
從財務管理的角度來看，企業價值是企業未來現金流量的現值，產生未來的現金流入是其主要特徵，將產生的現金流採用的一定的折現方法折現到當現的價值，即為企業價值。之所以以企業價值最大化作為財務管理的目標，是因其與其它目標相比具有這幾個方面的優點：考慮報酬取得的時間、考慮風險與報酬的關係、克服企業的短期行為等等。
一、財務戰略：企業價值創造的定位
企業價值最大化就是為公司的股東創造最大化的財富，也是財務管理的根本目的，可以用經濟附加值EVA這個指標來衡量，EVA=(淨資產收益率-加權平均資本成本)*資本總額。從這個公式可以看出，提高資產的收益率或降低加權平均資本成本，都可以增加經濟附加值，從而增加企業價值，財務戰略是指為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本，並在組織內部有效地管理與運用這些資本的方略。財務戰略與企業戰略密不可分，財務戰略可分為：擴張型、穩健型、防禦型財務戰略，不同的財務戰略形成的資本結構就不同，加權平均資本成本也就不同，最終產生經濟增加值也不一樣。
二、全面預算管理：企業價值創造的平臺
預算管理是國內外大部分企業所普遍採用的一種管理模式，全面預算包括業務預算、資本預算和財務預算，全面預算管理成為企業價值管理的平臺，是因為這是一種管理成本最低的方式，同時也因為它還是一種協調各方利益最直接的管理模式，更因為它是一 種基於戰略之下的業務管理機制，它與企業的價值管理高度融為一體。這種以人為本、責權利關係明確的管理模式，極大地調動了各責任部門、具體責任人的創造性和積極性，進一步優化資源配置，以至最終為實現企業戰略目標奠定了堅實的基礎。
傳統的觀點認為預算管理只是預算編制、執行和考核中形成的最大資料和表格的組合，功能與傳統的計劃無異，現在較權威的觀點認為，預算管理是將企業內部各項經濟活動的決策目標與其資源配置規劃加以優化並控制實施的內部計劃活動和過程。它是一種以數量形式表現的計劃，體現一定期間企業經營活動的各項指標及資源配置情況，它是經營決策的具體化，又是控制經營活動的依據。企業高層在作出決策以實現價值最大化管理目標後，通常會通過預算管理其價值的實現過程，以對每項業務進行預算管理並使其結果與企業的價值最大化目標相符。
三、內控和風險管理：企業價值創造的保障
內部控制是為了合理保證財務報告的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守，由管理當局和其他人員設計和執行的政策和程式，是一個過程，用於戰略制定，貫穿於整個企業的所有層級和單位，旨在識別影響組織的事件並在組織的風險偏好內管理風險，合理保證實現各類目標。控制活動確保管理階層的指令得到執行，包括授權和批准、職責分工、恰當的憑證和記錄、對資產和記錄的實物控制、獨立的檢查和評價。對整個風險管理和內部控制的過程也必須實施恰當的監督，通過監督活動對其加以修正。風險管理與內部控制是一種管理理念和文化，是完善決策機制的必然選擇，通過對業務流程中的控制點、監督方法、風險管理措施的明確，為企業防範戰略風險、經營風險、財務風險和法規風險提供了制度性約束，是企業減少和杜絕影響財務報告的不利事項，確保股東權益不受侵害，實現價值最大化的根本性保障。
四、成本管理：企業價值創造的基礎
企業取得競爭優勢的策略之一是實現成本領先，企業的產品成本，包括產品開發與設計過程的成本，也包括產品生產過程的成本，還包括銷售、消費過程的成本。成本管理是企業價值管理中重要的環節，其主要目的是通過基礎的成本資訊為企業建立成本盈利模型，以識別有效產品、有效客戶和有效競爭領域，從而使得對每一項業務的收益和成本的對比分析變得更加匹配、更加科學，也使得對企業整體的投資回報與加權資本成本的比較更具有價值，最終實現成本領先等競爭策略。要實現成本管理的這些目的，依靠傳統的成本管理理念和方法已經很難實現，目標成本法、作業成本管理以及差異分析，成為強化企業成本管理的理想選擇，它是基於企業業務流程的分析，按照成本動因區分增值和非增值作業，按照業務環節對所耗用資源與價值的分析，通過改進企業現行成本核算系統，確定不同作業環節和作業流程中的成本，為企業的經營決策、流程改進、成本控制、業績衡量、價值管理等提供基礎性支援。
五、業績評價：企業價值創造成果的衡量
企業價值管理的結果如何進行評價，評價的`過程實際上是對企業戰略和管理過程的重新審視。傳統的業績評價重點在財務方面，而基於戰略的業績評價強調公司價值的增值程度，它既考慮短期財務結果，更注重長期競爭優勢的培植。因此，戰略業績評價不是就事論事，而是使用以價值管理為導向的評價體系。目前世界上領先企業的業績評價體系，大致上可以分三類：(1)在傳統財管指標基礎上的評價體系，現多采用預算管理，(2)以EVA為代表的評價體系，(3)以平衡計分卡為代表的業績評價體系。這三個系統各有所長，如果能夠取長補短，是完善企業業績管理的最好結果。
在企業的薪酬體系中就採用EVA，通過該指標的動態觀察，分析企業價值創造的貢獻程度;在企業的日常業績評價中採用平衡計分卡，且平衡計分卡中的財務指標主要採用EVA;而預算則強調以EVA為起點，實施業績管理的過程化控制和企業業績的整體控制。最終，建立起以創造企業價值最大化為核心，以預算管理為業績控制平臺，平衡企業財務、顧客、內部經營管理和學習與成長四方面因素的綜合業績管理體系。
從某種意義上講，企業價值應包括經濟價值與社會價值，目前只能對經濟價值作出估量，計算社會價值的研究方法有待深入，但這一目標無疑更具有科學性。企業價值最大化目標不僅考慮企業所有者的利益，同時也兼顧其他相關方的利益，企業價值最大化應該是財務管理乃至企業生產經營的目標。
參考文獻：
1.經濟增加值與企業價值管理研究
2.企業價值管理模式研究述評