一、企業基本情況及競聘背景
某國有企業是一家省屬大型交通投資類企業集團，其主營業務包括高速公路建設、營運管理等。集團公司對其投資建設並營運的高速公路，分別設立高速公路管理公司（以下簡稱“管理公司”）。集團公司對管理公司員工實行分級管理，其高階管理人員由集團公司聘免。近年來，該集團公司投資建設的高速公路規模不斷擴大，通車裡程不斷增加。高速公路事業的快速發展，導致營運管理人才需求陡增，尤其高階管理人員。為深化幹部人事制度改革，完善競爭性選人用人機制，該集團公司黨委研究決定，面向管理公司後備領導人員，採取內部競聘的方式，集中選拔4名管理公司副總經理，由集團公司根據工作需要統一分配使用。根據有關規定和黨管幹部的原則，此次內部競聘在集團公司黨委的領導下，由集團公司人力資源部組織實施，相關部門參與配合。
二、內部競聘方案的設計
1.總體思路和基本原則。
企業內部競聘最核心的部分無疑是對競聘者的測評和評價。根據員工測評基本原理，內部競聘方案的設計，必須充分考慮競聘者的個體差異和競聘崗位的特點，以便達到“人適其事，事宜其人”。綜合分析上述因素，結合國有企業的特點，集團公司黨委明確了此次內部競聘的總體思路，即“兩個結合”：一是定量與定性相結合，二是考試與考核相結合。在此基礎上，提出以下四個基本原則：
（1）德才兼備，以德為先；
（2）群眾公認，注重實績；
（3）綜合評價，競爭擇優；
（4）堅持標準，寧缺毋濫。
2.計劃組織和分工安排。
根據工作需要，此次內部競聘採取與專業測評機構合作的`方式，共同組織完成有關測評環節的工作。為確保競聘順利實施，集團公司人力資源部制定了專門工作計劃，主要內容包括工作任務、時間進度、後勤保障、經費預算、注意事項等，並對參與測評的工作人員進行了分工安排。
3.內部競聘的程式步驟。
3.1組織報名。
3.2筆試。採取閉卷考試的形式，由知識測評和能力測評兩部分組成。滿分為100分，時間為150分鐘，題型（工具）包括：單項選擇題、多項選擇題、論述題及公文筐。具體測評內容、分值及題型（工具）設計見表1。筆試流程如下：
（1）筆試開始前，簽到、宣佈考試紀律及注意事項；
（2）發放試卷、宣佈筆試開始；
（3）剩時半小時提醒；
（4）考試結束，回收試卷、現場密封送測評機構閱卷。
3.3面試。採取半結構化面試的形式，滿分為100分，時限為25分鐘，由兩部分組成：第一部分是競聘演講，時限為8分鐘，分值為30分，演講題目由考生自擬。第二部分由主考官提問，考生現場回答，時限為17分鐘，分值為70分，題目由3道標準提問組成。面試流程如下：
（1）組建面試考官團隊（由外請專家和相關部門負責人組成），並在考前對考官進行集中培訓；
（2）面試開始前，簽到、抽籤、宣佈面試紀律及注意事項；
（3）由工作人員引導1號考生至考場面試；
（4）考生進行競聘演講、現場答題、工作人員計時提醒；
（5）考官評分、工作人員收取評分表、統計得分（前3名考生暫不進行評分，待前3名考生面試全部結束、考官合議之後，再分別單獨評分）；
（6）面試結束的考生由工作人員引導至休息室；
（7）考生依次進行面試直至全部結束；
（8）成績彙總、複核、排名；
（9）現場公佈面試成績。
3.4組織考核。按照考試成績由高分到低分排列，依次確定考核環節入圍名單。考核入圍人數與競聘職位數的比例為2:1，如最後一名成績並列，則同時進入考核環節。組織考核採取傳統的幹部考核形式，主要考察入圍人員的德、能、勤、紀、廉等綜合表現。組織考核流程簡述：
（1）通過內部資訊平臺公佈考試成績及考核入圍名單；
（2）組建考核小組；
（3）至入圍人員所在單位召開考核會議，以無記名書面填表方式對考核物件進行民主測評評議，並徵求對其任職的意見；
（4）會後，逐一約談考核物件所在單位領導班子成員以及各部室、收費站主要負責人，通過個別談話進一步徵求意見、瞭解相關情況；
（5）根據考核情況，形成考核報告。
3.5決定聘用。根據考試成績和考核情況，由集團公司黨委、董事會研究確定聘用事項，並由集團公司統一調配使用。3.6後續工作。主要包括以下三個方面：
（1）競聘結果評估與聘用人員跟蹤考察。
（2）總結本次內部競聘的長處與不足，以利於下次改進，不斷提高內部競聘工作的有效性。
（3）與未能競聘成功的人員進行溝通，反饋其在內部競聘中的表現，明確指出其存在的優缺點，以便其改進提高。
三、實施效果評估及分析
1.實施效果評估。
此次內部競聘，由於集團公司領導高度重視、各管理公司後備領導人員及其所在單位的積極參與和配合支援，得以順利進行。從後期調查訪談反饋情況來看，競聘者普遍認為內部競聘方案設計科學合理、周密細緻。從最終效果看，競聘者的測評資料與組織考核結論是相互補充和印證的。通過內部競聘，不僅成功選拔4名管理公司副總經理，充實了高速公路營運管理力量，加強了管理公司領導班子建設，同時，內部競聘還體現出其他實用價值：
1.1對管理公司後備領導人員進行了一次“集中檢閱”，其測評資料和評價結論作為重要資料，為進一步加強後備幹部隊伍建設提供了重要參考。
1.2通過內部競聘，激發了企業職工幹事創業熱情，4名後備領導人員通過競聘走上領導崗位，對管理公司幹部職工無疑具有激勵作用。
1.3檢查了企業相關政策，例如營運管理模式、人力資源配置、員工培訓等方面是否恰當，是否有效等。
1.4競聘活動的順利實施，為進一步深化幹部人事制度改革，繼續推進競爭性選拔工作，積累了寶貴的經驗。
2.可資借鑑的經驗。
此次內部競聘方案設計，有以下幾點可供借鑑和參考的地方：
2.1與專業測評機構合作，提高了測評環節的專業程度，同時也避免了干擾因素的影響，保證了競聘的客觀公正。但需要注意的是，由於測評機構對企業文化和背景不太熟悉，因此，企業人力資源部門必須加強與其溝通和配合，尤其是前期資料收集環節，人力資源部門需要提供必要的支援。該集團公司在與測評機構合作過程中，明確了具有豐富測評經驗的內部工作人員與其配合，資料收集充分，案例緊密結合實際，收到了良好的效果。
2.2採取考試與考核相結合的方式。既注重現代測評技術的應用（如“公文筐”測試等），又緊密結合國有企業實際，保留了傳統的幹部考核環節。實踐證明，現代測評技術與傳統幹部考核方式之間並非互不相容，反而具有互補性。事實證明，很多評價要素僅靠測評工具是無法獲取準確資料的，例如在群眾基礎、品德考察等方面，傳統幹部考核的方法則具有明顯優勢。當然，考核組成員必須由政治立場堅定、經驗豐富的組工幹部組成。2.3對後續工作的重視，體現了內部競聘方案設計的閉合完整，有利於實現競聘效果的最大化。首先，跟蹤評估競聘結果與到崗人員實際表現的一致性，可最大限度地避免了“一次競聘”的偶然因素，保證競聘結果的信度和效度。其次，對競聘活動進行總結，有利於相關工作的持續提高。此外，溝通反饋是內部競聘的重要環節。該集團公司對此高度重視，逐一與競聘者進行談話，指出競聘者的優缺點，幫助其改進提高，鼓勵未能成功競聘者保持良好心態，繼續努力。
3.尚可改進之處。
此次內部競聘方案設計，有些地方還可以進一步優化和完善。如：在面試評分表設計中，由於評分標準中的“優、良、中、差”四個等級分值區間相對集中，導致面試成績區分度不明顯；此外，為控制時間和避免其他因素影響，面試未設定自由提問環節，導致演講內容與現場提問未能緊密結合。