引導語：談起聯想的發展史，柳傳志回顧了聯想的各個重要結點，提及聯想併購IBM的PC業務時，他用了“富貴險中求”一詞。
鈦媒體注：昨日，胡潤研究院釋出《2016碧桂園森林城市·胡潤百富榜》。由於股價大幅下跌，聯想集團創始人柳傳志落榜。同日，柳傳志在中國電子商務發展峰會上，發表了題為《企業是要保證活得長，再努力活得好》的主題演講。
在演講中，柳傳志主要提到三個觀點：第一，做企業是要跑長跑的，要保證活得長、活得好;第二，當前企業最難的地方是不確定性太大。而如何去擁抱變化，把不確定性和風險、挑戰變成機遇，這是所有企業家都是必須認真思考的問題。第三，企業還需要注意的是把握未來科技發展趨勢。
談起聯想的發展史，柳傳志回顧了聯想的各個重要結點，提及聯想併購IBM的PC業務時，他用了“富貴險中求”一詞。他說道：
富貴確實是險中求，如果沒有抓住機遇，沒有勇於擁抱變化，聯想可能早已不復存在，或者就是一個極為平庸的公司。
柳傳志認為，當前企業為難的地方確實是不確定性太大，環境的不確定性，這裡面首先是國內的政策和經濟環境，比如說貨幣政策、股市的狀況，匯率狀況等等，這些很多都不可預測甚至很難預測。此外，現在的國際環境不確定性非常大。
當前，聯想控股要注意的問題，首先就是在傳統行業裡怎樣更好地利用好網際網路。在業務層面上，網際網路能起到的作用非常明顯，比如供應鏈方面、品牌宣傳方面等。而在管理層面上，有了網際網路之後，管理架構可以進行調整，企業文化可以進行調整。
談到如何把握未來科技發展的趨勢，柳傳志認為，今天的網際網路到了移動網際網路再之後，就是物聯網和人工智慧、生物工程聯絡到一起的時候。
以下是柳傳志演講全文，略經刪減：
我的第一個論點是想說，企業是要跑長跑的，跑長跑的意思就是說要能夠保證活的長，活的好，而不是曇花一現。這個觀點我想說明一下，對聯想以前的歷史是適合的，它絕沒有普適性，因為對於在座各個企業而言，都有各個企業不同的情況，我只是談談我們自己的情況，給各位作參考。
企業本身從發展階段來分有初創型、發展中和規模化的。有傳統型的，非傳統型的。從企業領導人的性格特點上來說也各有不同，因此確實不能說對所有的企業都一定是需要跑長跑的，比如聯想初創期的時候，1984年成立時，那就是把雞蛋全放在一個籃子裡，拼死一搏，打出來之後，到了一定規模之後，我們逐漸地才把這個作為自己的發展訴求，所以這一點想特別說明一下。
第二點我想說的是，在當前所有的企業每年，我以前參加過各種論壇，已經連續幾年了，一個主題都是“怎麼應對不確定性”。因為當前企業為難的地方確實是不確定性太大，環境的不確定性，這裡面首先是國內的政經環境。政是政策，經是經濟變化。這個在座的企業界朋友都會有非常明顯的感受，比如說貨幣政策、股市的狀況，匯率狀況等等，這些都會對我們的企業有影響，很多都不可預測甚至很難預測。
下一點是國際環境，當企業發展到一定規模的時候，大家都感覺和世界是聯絡在一起的。比如很多年前我們做一個加工型企業，你就好好做就是了，沒有什麼別的。當你感到匯率在不斷變化的時候，立刻就會感到壓力。這樣的例子就太多了。
現在的國際環境不確定性非常大，我相信美國的大選對中國的企業(規模性企業)也會有關。英國的脫歐，還有難民的問題，這些問題都會給世界的體制性的格局都會帶來很大的變化，這些變化，企業做到一定程度也是不可迴避的。
最近這兩年，我覺得對於我們所有的企業，對行業影響最大的應該講是科技創新和業務模式的創新，而對所有的行業，包括傳統行業，甚至軍工行業，都帶來了巨大的影響。這個例子就不用我再舉了，大家都可以切身地感受到。因此，一個企業如何去應對不確定性?去擁抱變化，把這些不確定性和風險、挑戰能夠變成機遇，我想從創業企業家到有一定規模的企業家，都是必須認真思考的問題。
下面我想通過聯想發展的幾個關鍵節點說明過去我們在跌跌撞撞之中，我們是怎麼樣應對這些挑戰的。
從1988年說起，聯想是1984年成立的，成立不久我們有了一款自己的產品叫做聯想式漢字系統，當時的電腦是沒有漢字的，插上漢字系統之後電腦就有了漢字。我們憑這個漢字系統，用它作武器開始做代理，做代理的過程中我們積累了資金，同時更懂得了怎麼去辦企業。
因為在(上世紀)80年代，中國是計劃經濟的體制，完全不懂得什麼叫做企業，所以在那個過程中，做代理的過程中，我們向外國企業學習到了很多做企業的基本知識，同時積累了資金，而那個時候我們代理越做越大之後，我們下定決心要做出自己品牌的電腦，這對我們來說是一個非常重要的轉折。
如果在當時我們的代理繼續往大的做，可能會賺很多的錢，但到了九幾年之後，這個企業就會滅亡。所以當時我們的決心和突破，今天看來是非常重要的。但是突破的時候是非常困難的，像政策性的困難，在(上世紀)80年代的時候，在座的領導們可能像尹力省長都知道，而更年輕的朋友可能不太瞭解。我們要想生產自己品牌的電腦，國家的有關部門不給我們批文，原因非常簡單，就是說我們國家已經花了很多的美元，建立了幾十條PC機的生產線，都做得不好，憑什麼你們就可以做的好要給你們許可證。原來在當時生產電腦是要有許可證的，就這一關就會把我們卡住。
但當時我們採用的方法是，因為是科學院的企業，拿到了幾張到香港多次往返的通行證，然後我們繞道香港做了一個生產小作坊。因為在香港是不要許可證的，有了這個作坊之後，我們用我們的力量生產電腦的主機板，拿到了拉斯維加斯的電腦展覽會上展覽的時候，被有關部門在整個展覽會的諾大展廳中，發現一個小的“攤位”在說中國話而且是道地的北京話，後來發現是一家香港的公司。再具體瞭解，那時候我們已經一年可以賣兩三千塊板了，他們非常高興，就這樣我們拿到了生產批文。
後面因為我們做代理賺了很多錢的時候，要樹立自己的牌子，當時我們代理的電腦叫做AST。今天在座的上年歲的朋友可能知道，AST在當時中國是最大的電腦品牌，比IBM還要大，它在美國其實是一家很小的公司。如果我們打自己品牌的話，AST公司還肯不肯讓我們繼續做它的代理，這個非常重要。因為我們也怕一腳踩空，自己的電腦品牌做不起來，那邊做代理人家又不讓走，後來經過很多次的研究，一些談判方法和技巧等等，最後我們繼續做它們的代理，同時又了自己的品牌。
再之後是1994年前後，我國知道了IP電腦系統、資訊化系統對中國的各行各業的建設多麼重要，因此就把就把進口批文取消了，電腦進口關稅大大降低，因此國外電腦大批進入中國。好處是各行各業的資訊化建設一夜之間蓬勃發展起來，但是對於我們做電腦的行業而言，肯定是非常有力的打擊。
當時中國的領頭羊老大哥長城，在1993年一年就被沖垮，長城品牌之後就沒有了，當時聯想品牌可以堅持下來繼續發展，爭取在2000年的時候做到中國第一品牌，而且遙遙領先於其他的外國公司，其實中間肯定是經過了非常多的努力。後來，又接著達到海外2005年的時候併購了IBM PC，在全世界人眼中是蛇吞象，完全不可能的情況下我們做到了，併購IBM PC的時候，聯想電腦的營業額是30億美元，IBM是100億美元，併購成功之後經過若干的整合和金融危機，到了現在聯想的電腦方面的營業額是480億美元，而且這個利潤也超過了當年利潤的將近6、7倍，富貴確實是險中求，如果沒有抓住機遇，沒有勇於擁抱變化，聯想可能早已不復存在，或者就是一個極為平庸的公司，這是第一個節點。
第二個節點，我想說的是2000年的時候，2000年正好是聯想集團(做電腦的這塊)在中國發展的很順利，跟外國企業競爭中遙遙領先。就在這個時候，我個人的思想上有一個想法，就是從84年我從中國科學院計算所裡出來辦聯想的時候，看到了當時的電腦行業的第一名IBM大概是500多億美元的營業額，二三四五六七名，加起來都不如它多。但到了2000年的時候，只有第一名還存在，HP惠普當時已經是第三第四還存在，其他的都不存在了。原因就是技術創新、商業模式創新、業務模式的創新變化太快，高科技企業風險確實是很大的，要做領跑人，就得有人跟著你跑，如果幾個人同時領跑，也跟著別人跑的話，你後面是空的，你的企業就會消亡。所以在IT領域，風險確實很大。
當聯想集團在2000年的時候固然是中國第一，由於我們起家的時候是20萬元人民幣起家的，資金的積累非常少，要想用微薄的資金能力去攻克核心技術，或者在世界上能夠領跑，當時我覺得是很困難甚至是不可能的。所以，要讓企業活的長，然後使的該發力的地方敢於義無反顧地敢於衝擊，我還是想走企業多元化的道路。
1998年的時候，我有一次機會到美國GE公司參加了兩個禮拜的培訓。在那次培訓中，我認識到其實當時在美國商學院的課程都講的是要專注再專注，實際上我研究他們為什麼要專注呢?在什麼情況下多元化是可能的?我決心幹脆就做非相關多元化，我們就把聯想分成了兩個，一個是專做自有品牌的，這塊由楊元慶領導，把代理業務分出一塊，郭為領導，我就由原來第一線做CEO退到了後面，乾脆就和另外一個年輕的同事朱立南開始了嘗試新的業務。當然，聯想是那兩家公司的最大股東。開始的新業務就是投資性的，就是VC。
為什麼做風險投資?
因為我自己覺得我們是一家科技企業，從小到大的過程有哪些艱難，需要什麼樣的幫助?我們都瞭解。再加上手裡面當時的聯想上市之後已經有一些錢了，於是拿3500萬美元辦了一個風投公司。辦下來之後逐步站穩了腳跟，摔了很多跟頭，總結了很多經驗，2003年的時候辦了一家很大的股權投資公司叫做——弘毅，現在這兩家公司加起來大概有1200億左右人民幣的資金。這個資金不是聯想的，聯想只是其中資金15%的持有者。但是這些年做了大概有七八期了，到目前為止也到了收穫期，當然也在不斷地投入。這些基金給我們聯想的現金方面提供了很強有力的支援。
同時通過做投資的過程，進入了很多的行業，因此對怎麼能夠辦好企業，對哪一種型別的企業應該怎麼做，有了一個前線的'認識。這樣在2008年前後的時候，我們決心從財務投資，我在這裡簡單介紹一下，所謂基金的這種投資，是求財務回報的，就是我們投到一個企業裡面，比如像風險投資只是佔它的小的股份，而PE的投資要佔比較大的股份比例，以便於能夠對它有更大的幫助。到了一定程度，它上市做的更好之後，我們就退出了，把這些企業在上市的時候賣了，把錢換回來，繼續再做新的投入，這種投資叫做財務性投資。
我們在財務性投資方面，剛剛講了那兩個公司，一個是君聯資本，一個是弘毅投資，在投資業中也是做到前幾位的在中國。2008年我們用這些錢準備進行戰略性投資，在中國選擇幾個相對受環境影響小，相對穩定的領域開展業務。我們連續做到了2015年聯想控股就上市了。
在這裡面我們叫做“雙輪驅動”，一個輪子是財務投資，當財務投資裡面發現了好的行業領域，適合我們做的時候，我們就把它改為戰略性投資，聯想用更多的錢把這個企業買下來就不再賣了，繼續把它發展大，這是我們聯想現在走的路，這條路是正在走的過程中，目前看來方向是對的，中間必然會有坎坷，包括了聯想集團今天做電腦的這部分，我今天請大家明白，聯想有兩個，我今天代表的是聯想控股，是聯想集團的母公司，聯想集團IT這部分是我們的一個子公司，當然是最主要的支柱，我們佔到30%多的股份。
除此之外，我們要在其他領域逐漸地建立新的支柱，這種做法很大的好處是，就可以使得聯想集團敢於去拼，敢於去搏，我們作為股東就敢於大力支援。比如說2005年併購IBM PC業務的時候，股東們投票到底我們併購還是不併購?
聯想集團的董事會，我作為董事長，在召開董事會的時候，幾乎所有的股東全是不同意，原因非常簡單，因為在股東之中有不少是企業的員工代表，我們吃飯、主要收入都是靠的這部分業務，而且認為併購之後不看好，如果這個企業沒有了，收入就會受到大的影響。
大股東科學院就聽我的看法，後來我們進行了詳細調查和了解，對風險在哪裡有了清楚的認識之後，決定支援楊元慶一搏，其中有一個原因是，對我們當時風險投資公司已經做到了一定的程度，萬一不行的話，聯想的名譽會受到很大的損傷，但給這些員工股東的分紅應該不會受太大影響，所以做了這個決定去一搏，今天來看，雖然我們進入到消費領域、服務領域等等更多的領域，但是我們可以用這些資金、能力去支援我們在高科技領域更大的一搏。
當前聯想控股要注意的幾個問題：
第一，在傳統行業裡面怎麼樣更好地利用好網際網路。有兩個方面，一個是業務層面上網際網路能起的作用非常明顯，比如說像供應鏈方面，品牌宣傳，也就是營銷方面，這些方面網際網路的作用很大。但是在管理層面，有了網際網路之後，管理架構可以進行調整，企業文化可以進行調整，比如現在，有的企業開始了實行層級合夥人的管理體制，我覺得其實這是有了網際網路之後才能做到的。就是這個企業必須要有主人，這個主人完全是上面也不夠，到了下面的層級，怎麼能夠讓企業的骨幹員工能成為真正的主人，再讓他負責任，這種管理方式網際網路有了之後是可以提供到一種更好方式的，是值得我們認真考慮的。
第三關於業務生態系統的建立，有了網際網路之後，可以把不太相關的業務可以聯絡在一起，能夠形成一個互聯支援的生態，我覺得這個非常重要。對於聯想來說，由於我們有投資業務，我們投資了幾百家公司，這些公司即使是退出之後我們依然和它們保持很好的聯絡，怎麼能夠形成一個矩陣，一個有利的生態系統，也是網際網路對我們的啟發。今天雷軍講話的內容可能會講生態，我真的跟他們學到了很多的東西。
聯想這樣的公司一定要注意一個問題，就是把握未來科技發展的趨勢。這條曲線很簡單，也很能說明問題。前面中國或者世界的前兩千年，科技對人類的影響力幾乎是平的，我記得1966年到農村去住在農民家裡的時候，農民家裡就是一床炕蓆，家裡什麼都沒有，以前世界完全是平的。而到了1800年蒸汽機和電之後曲線開始發生變化，我覺得是有了PC機之後，應該是70年代末，資訊化開始之後，整個曲線用拋物線的形式往上走。
今天的網際網路到了移動網際網路再之後，就是物聯網和人工智慧、生物工程聯絡到一起的時候，確實世界會是什麼樣的?今天很難想象，非常難想象。人的腦電波可以直接控制機器人，這對軍事和生產上的影響是無法言說的，這些東西都會在在座的年輕朋友那裡看得見。
因此像我們這樣的企業如何佈局也是問題，聯想就是專門又設立了一個天使投資基金，拿了16個億專門去投這些高科技領域的企業，不僅是中國的，還有外國的。同時我們辦了一個“聯想之星”的培訓班，一年有12次培訓，並且是免費的，從中挑選最好的高科技企業，然後進行培育。當認為是好的種子和苗子的時候，聯想的財務投資、戰略投資將不遺餘力地跟上，把它做好，這是我們目前的戰略計劃。
還有一個是要特別注意企業國際化的佈局。中國明顯有網際網路的領先優勢，除了美國之外，歐洲等等跟中國差的還是非常遠。另外還有企業資金的優勢，有很多東西在國外覺得很貴，一直沒有人動，但實際上在中國企業家眼裡，從我們眼裡看，其實是值得買的。再一個是中國的企業家有奮進向上的精神，這都是中國企業的特殊優勢。有了這些東西就可以實行市場、技術、產品、人才、資金的優勢互補。
講到資源的問題，我們國家發展到今天，大家都有共識，認為發展的過快之後，影響了生態的平衡，影響了環境等等。但是當我們今天有了經濟實力之後，我們是不是可以從國外的資源中找回來東西來彌補我們今天環境的缺失呢?我覺得是可以的。
比如說當我們進入到農業的時候我們有一個發現，在中國的土地上，土地的有機質佔的比例大概是0.2%左右，遠不到1%。褚時建老先生培養柑橘的土地經過多年的努力，我記得他當時講他測出來大概是6%到7%左右，而我們在智利買的幾個大的公司，這些公司裡有土地，最差的一塊地有機質是12%，好的地方達到20%。怎麼能夠利用某些國外的資源，使得中國的土地能夠有一定的休息，作為一個企業，從自己具體的企業利潤的角度去考慮，但是政府的規劃、策劃是能夠做到這一點的。
我還可以講有很多的地方，其實國外的技術和中國的市場和中國的生產能力能夠結合，而且它們迫不及待地願意和中國結合，這些都是中國企業家的機會，包括四川本地也有很多的東西和國外的結合一定會成功，會得到意想不到的成功。
總之，有了網際網路之後，會對我們傳統行業形成挑戰，也會給我們帶來更大的機遇，四川人傑地靈，幅員廣闊，相信四川會做得非常好，謝謝大家!