關於國稅幹部激勵機制的調研報告
近年來，基層國稅系統以目標考核為牽引，以日常績效考核為手段，以專項考核為補充，充分發揮考核激勵機制的督導和激勵作用，較好的解決了“幹好幹壞一個樣”，“多幹少幹一個樣”，“干與不幹一個樣”，以及“淡化責任，疏於管理”等問題。本文結合基層國稅機關日常考核的一些做法，對如何進一步完善國稅系統
一、影響考核激勵機制的因素
（一）行為文化因素的影響。國稅行為文化，是指在日常稅務管理活動中所形成的行為理念、思維方式、行為規範、管理制度及社會形象的總和。這些文化要素對於稅收管理體制的確立與發展，對於稅收執法活動的展開，對於稅收法治化建設的程序，對於稅收人員的執法行為、執法能力和道德狀況都發生著極為重要的影響。一方面，人的工作態度和工作主動性的好壞，完全由個人意願和能力決定的，對團隊的核心價值觀、共同願景等行為文化認同度高，就會在完善的激勵機制下，保持樂觀向上的精神狀態，多做工作，爭先創優。如果一個人的想法和動機，與行為文化的要求存在差距，那麼考核激勵機制，不但起不到應有的激勵作用，反而讓被考核人感到壓抑。另一方面，文化的導向影響，如果考核的內容是單位所期望的行為，如遵守紀律、愛崗敬業、文明執法、熱情服務、廉潔從稅等，就會讓大家產生積極工作的“表現欲”，使大家的工作激情和良好的行為得到不斷的激發和重複。如果以單位排斥的行為作為考核的主要內容，如消極怠工、違反規定、執法不嚴、責任不強等，其目的是為了抑制稅務幹部的消極行為，減少對基層建設的負面影響，就會讓大家產生“消極防禦”的心態，使大家難以產生積極工作的衝動。目前，基層稅務機關中普遍沒有建立比較完善的行為文化，導致很大一部分公務員對激勵措施和手段的認同感模糊而淡薄。特別是現有的考核激勵機制，對公務員思想意識、行為習慣的評價缺乏科學的衡量標準，缺少正確的考核激勵方式，因而要達到考核激勵的目的就顯得比較困難。
（二）需求因素的影響。心理學家將人的需求定義為天生的激發器。一個人有什麼樣的需求就會迸發什麼樣的工作激情。每個人做事情，都有明確的目標性，總在不停的思考著“我做了什麼，能從中得到什麼樣的待遇和滿足”，並不斷地調整和糾正自己的需求層次。如果總在一個層次上給予激勵，就會產生“激勵疲勞”；如果需求長期得不到滿足，就會轉移追求目標，生產工作惰性。目前，基層國稅系統對公務員的需求缺乏足夠的瞭解，在考核過程中沒能針對不同的需求層次，設立不同的獎項。一方面設定的獎額小，獎勤罰懶的作用不明顯；一方面升職空間小，考核結果很難公務員的需求掛鉤，近年來科員以下公務員，晉升副主任科員的幾乎沒有，使很大一部分基層國稅系統的公務員，產生了懷才不遇，有抱負難施展的心理，從而失去了對考核激勵的信心。
（三）考核管理者的因素。我們知道考核激勵是對公務員的工作業績，德才表現的評價。考核結果是對個人進行獎懲、職級升降等一系列行政處理的依據。但在實踐中，受人為因素影響，稍不注意就容易產生考核誤差，這不僅影響了對公務員德才表現的準確評定，也影響了公務員考核制度激勵功能的發揮。
（四）人力資源配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重。受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個單位人力資源配置不合理，為幹部激勵問題帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象較為嚴重。二是責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的幹部績效考評體系。
（五）職務晉升制度導致幹部缺乏追求進步的動力和熱情。職務晉升始終是人類激勵最重要的手段。然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。一是儘管設定了任職的最高年齡限制，領導職務相對事實上的“終身制”，無法激勵起一般國稅人員求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升上設定的不科學、不合理、不公平的條件（諸如年齡、學歷、身份、機構規格等）限制，導致實踐中的諸如年齡現象（集中在29歲、35歲、40歲、45歲、50歲）、“用錢買文憑”、優秀工勤人員得不到提拔等怪現象，制約了所限制人員追求進步缺乏動力和熱情。三是上級下派掛職幹部的任職，一方面不僅阻止了佔92%的基層人員通過從艱苦、危險的基層向上晉升的可能性，也帶來了新招錄人員不願到基層、不安心基層工作的極端錯誤導向；另一方面打擊了基層人員工作的`積極性、創造性。
（六）非領導職務晉升不公平，嚴重挫傷幹部工作的積極性。現行非領導職務體系存在著致命的弱點，非領導職務晉升不僅沒有成為調動、激勵職工積極性的手段，反而成為制約幹部積極性的羈絆，影響著國稅工作的質量和效率。一是非領導職務依人員所屬機構的不同（）行政級別和規格設定不同的晉升路徑。初始條件相同的人員依所在機構行政級別和規格的不同，發展空間迥然各異，且越是基層、行政規格越低，晉升的空間越小；同一非領導職務，依所在機構行政級別和規格的不同，所用時間長短不等，且越是上級機關、行政規格越高，晉升時間越短。二是領導職務與非領導職務相對應，且不能交叉任職，一是嚴重製約了基層，特別是行政
級別和規格比較低的機構領導幹部不斷追求進步的積極性；另一方面，阻礙了高行政級別機構人員向低行政級別機構流動，阻礙了高層次非領導職務人員從事大量基層工作的可能性。三是現行職級工資制和不同的職務晉升發展空間，決定了幹部工資待遇呈現“兩極”分化趨勢，且越是基層的人員工資相對越低，而越是上層的人員工資待遇越高，嚴重挫傷了基層人員工作的積極性、創造性。四是實踐中，職務晉升的過分原則性與前後幹部人事政策的不連續性，嚴重影響了幹部的積極性，給幹部隊伍管理帶來困難。
二、完善考核激勵機制的幾點建議
完善的考核激勵機制，一定要著眼於推動國稅事業的發展，著眼於調動基層稅務幹部的工作積極性和主動性。要圍繞稅收工作這一主題來制定考核內容、考核標準、考核方法，對一切有利於基層國稅建設發展的人和事，要及時給予肯定，給予獎勵，從而營造人人為稅收事業發展出謀獻策的良好氛圍，切實通過一系列科學、嚴格的考核獎懲措施，最大限度地激發每一個稅務幹部的工作內動力。
一是進一步完善考核機制，建立健全民主權威的考核機構。第一，在考核組織力量上，變人事一個部門考核為綜合部門考核。在人員組成上既要有領導、有群眾代表、又要有業務骨幹，使考核領導小組，具有廣泛的代表性和權威性。第二，要加強對考核人員的培訓和篩選。做到凡考必訓，讓每個考核者知道考什麼，用什麼標準考，儘量減少考核者的素質對考核結果的影響。同時，要選擇堅持原則、公道正派、業務熟悉的工作者去從事考核工作，只有高水平的考核者，才能獲得好的考核結果。第三，要細化考核指標，保證考核內容嚴謹科學。要著重針對稅收工作的特點，制定好包括能力、職責、目標等要素的基層國稅系統公務員職位說明書，讓大家充分了解自己做什麼、怎麼做、做得怎麼樣，使考核者與考核物件雙方都有一把衡量工作程度、業績水平的尺度，避免考核的無序性和盲動性。
二是積極改進考核方式。首先，有言在先，形成良性互動。在實施考核前，讓被廣大稅務幹部瞭解考核的內容、目的和手段，引導他們主動參與，自覺接受。其次，考核內容要簡潔明瞭。對人的表現、業績等共性問題儘可能的量化，並依託現代化技術對被考核人各種資訊作科學的處理，自動生成考核結果，減少人為因素的影響，保證考核與評價的結果公正、真實，讓人信服。第三，要克服過去單一的考核模式。在考核形式上，堅持內外結合，在做好內部綜合測評的同時，對稅收管理員、大廳辦稅人員等，對企業、納稅人接觸面廣的稅務幹部，組織專門機構人員進行外調測評，保證每一個獎項都能真實有效，每一次考核結果都是眾望所歸。
三是完善激勵機制，提大學聯考核結果的綜合運用水平。考核激勵機制是一個系統的工程，考前、考中、考後的工作是一個完整的過程。如果只重視考核的組織和實施，忽視考核的後期工作，就會弱化大家對考核結果的認知程度，而且還容易出現“你考你的，我幹我的”等不良情緒。因此，要最大限度地發揮考核激勵的作用，就必須重視對考核結果的分析、評估和利用。一要搞好考評結果的分析。考核結果必須公正、公開和能被大家認同。一項考核結束後，不僅對共性問題進行分析，而且也要對個性問題進行分析，幫助被物件弄清成功經驗和落後的原因，並提出改進的辦法。二要加大考評結果的宣傳力度。把優秀典型作為國稅精神的具體化身，通過報告會、演講會、座談會、錄製專題片等形式有針對性的進行宣講，擴大考核結果的輻射面，施加先進典型的影響力。三要加強溝通。良好的溝通，一方面可以促進領導與群眾之間資訊的傳遞和感情的融合，另一方面可以促進稅務幹部對自我的定位和了解。在溝通過程中，要充分肯定成績，並和被考核物件一起用考核的標準來衡量過去做過了什麼，並告知錯在哪裡和可能引發的後果。一起弄清存在的問題，是個人能力問題，還是工作一時的失誤？是個人性格問題，還工作態度問題？設身處地的幫助他們總結、解壓，提高。
四是進一步強化激勵功能，把考核與激勵有機結合起來。考核激勵是一種十分有效的管理手段，“沒有考核，就沒有管理”，“你想管理什麼，就要考核什麼；考核什麼，才會得到什麼！”國稅系統激勵的目的就是調動他們獻身國稅事業的主動性、積極性和創造性。一是成就激勵，讓“一流崗位有一流的人才”。現在許多人的工作目的已不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感。所以，各級領導要十分重視對稅務幹部的成就激勵，採取組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵等多種方式，及時滿足基層國稅幹部合理的個人要求。二是能力激勵，為“能力強的，提供更大的舞臺”。提高能力素質，不僅是為了讓個人將來生存得更好，而且更有利於國稅事業的發展。謝旭人局長在全國稅務系統思想政治工作會議上指出，要完善教育培訓制度，把教育培訓作為激勵幹部做好工作的重要手段。因此，要加大培訓工作的投入，切實通過培訓激勵和工作內容激勵，滿足廣大稅務幹部要學習、要發展的需求。通過合理安排工作崗位，做到人盡其材，通過推行競爭上崗，做到材盡其用，最大限度地促進稅務幹部自我價值實現。三是物質激勵，讓“一流業績享受一流的待遇”。考核一定要和每個人的利益得失掛鉤，稅務幹部在工作上取得了成績，不僅要及時給予大張旗鼓地表彰，而且要給予相應的物質獎勵，在工資獎金、福利待遇、職務晉升等看得見、摸得著的利益上給予傾斜，為他們提供良好的個人發展前途，滿足稅務幹部日益增長的物質文化需求。